人力资源的绩效评估与考核

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1、 Human Resource Management人力资源的绩评估与考核1全球人力资本管理十大趋势 认识人力资本管理的重要性 更加关注业绩 组织架构扁平化，增加灵活性 注重培训、学习和发展 劳动合同出现新意 塑造人力资本管理品牌 行政工作采用新思路、新技术 全球合理化，而非标准化 工作安排弹性化 日趋关注个人福利2总体政策 四险一金 公司福利假期 短期伤残补偿 长期伤残补偿补充福利筛选外包单位 和HR其它职能的有效衔接岗位要求 候选人筛选 简历分析 求职 面试指南/考评表格 身份查询，确认 拒绝/聘任书 申请人跟踪查询员工政策和流程- 员工手册和 合规性评阅劳工补偿 事故确认分析方案设计 (

2、年度，半年评估，目标设定)表格，沟通，培训，实施计划和流程 最佳雇主战略 平衡工作/生活的创新福利计划 如何支持并购 有效服务/基础设施职业生涯规划 继任者计划 培训组织架构 作用和职责选择供应商 工资、薪酬和福利管理查询系统 对外报表 员工、管理人员，客户的自助系统生命周期与人力资本管理基本工资 年度奖励 期权/长期激励 工资管理 董事会薪酬 高管层薪酬薪酬福利组织架构设计HR行政工作/工资招聘风险/保险管理员工和领导能力开发HR 战略HR 信息系统员工政策绩效管理HR人力资本加速器招聘流程和表格上岗手续 (第一天)3不同生命周期HC的挑战主要挑战 发展阶段 对应措施 预期结果大量、迅速招聘

3、管理简单实施 扩张如何把业务战略 和人员管理流程 有机结合如何保留核心 员工Global workforce引入工资及其它薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标 进行行业比较研究明确价值构成 分析人事变动情况 HR service delivery and infrastructure assessment 初创期成长期转型期稳定期Re-invention保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业 务目标相一致努力成为最佳雇主 Capacity for global expansion and cultural integration 4不同性质企业H

4、C的挑战 主要挑战 企业性质对应措施 预期结果法人治理结构 冗员 激励与约束 人力资本管理 与企业发展战略 有机结合选才、用才 继任者计划招聘 长期激励Global workforce从技术角度入手 自下而上改革进行行业比较研究提高竞争优势构建基础设施参考国内外市场成熟 作法国有企业上市公司私营企业高科技企业Re-invention理顺组织架构高管人员激励清晰发展战略明确核心能力明确岗位职责 制定继任者计划规范招聘流程 实施长期激励Capacity for global expansion and cultural integration 5绩效管理系统 - 实施企业战略计划，实现各级组 织目

5、标的工具。l绩效指标通过向组织各阶层传递 正确的信号，考核该考核的事情 ，明确什么是重要的事情，如价 值驱动因素。l为使考核成为推动企业发展的动 力，考核流程一定要使被考核者 理解和接收。如此，被考核者一 定要参与到绩效体系的建设中来 。远景，目标，战略 沟通与分享考核体系业务单位业务运营系统部门、科室平衡计分卡6绩效管理系统 - 重要性l绩效考核的作用帮助了解什么需要改进指导在哪些方面投入精力和资源激励作用提示哪些地方做得不错l一定要设计、开发、维护有用的、高质 量的绩效管理体系l一套有用的，与业务战略相一致的，被 上下理解、接受的绩效管理系统可使业 绩持续完善 。l绩效管理体系是管理流程自

6、然的、不可 分割的组成部分。设计考核 与 评价实施CONTI NUOUSIMPROVEMENT促动 改善7可 控 性 ：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 可 以 施 加 控 制 ； 可 影 响 性 ：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 具 有 短 期 或 长 期 的 影 响 力 ； 可 衡 量 性 ：对 业 绩 指 标 的 衡 量 具 有 一 定 的 客 观 性 和 可 信 度 ； 及 时 性 ： 业 绩 指 标 应 依 经 营 目 标 及 时 调 整 易 于 收 集 与 计 算 业 绩 指 标 应 与 企 业 目 标 直 接 联 系 ， 如 ： 经 营 成 果 、 投 资 回 报 等 。

7、选择绩效指标的主要原则 8考核指标 - 不同员工绩效考核的重点 不同工种的绩效 考核 Pay for Position Pay for Competencies Pay for Performance 不同级别的绩效考核 管理层 一般员工100%75%50%25%一般员工管理层CEO100%75%50%25%个人业绩 权重团队/公司 业绩权重9绩效考核流程根据企业战略规划制根据企业战略规划制 定年度目标定年度目标 方向方向 目标目标 指标指标 重点重点各级业务单各级业务单 位将指标位将指标 进行分解进行分解上级主管依上级主管依 次对指标进次对指标进 行确认行确认中期考核、中期考核、 讨论讨论年

8、终考核年终考核绩效考核绩效考核 流程流程10一、什么是绩效评估？评 价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。Human Resource Management 第六章 人力资源获取后的录用 Human Resource Management 11对评估内容 和影响量的识别对绩效作出 判断和评价对评估活动 的管理绩效评估什么是绩效评估？Human Resource Management 12为什么要绩效评估？绩效评估的目的人力资源管理人力资源开发晋升 解雇 薪酬决策 改善员工绩效 加强工作技能Human Resource Management 第

9、六章 人力资源获取后的录用 13绩效评估的意义绩效评估 的意义管理者为合理的薪酬建 立基础为建立奖金制度 提供基础有助于实现战略 目标，使业绩期 望明确化加强管理者对员 工的认识和了解帮助管理者建立 良好的团队员 工需要并期望得 到业绩反馈有效提高个人 业绩正确认识自己绩效差异促进 公平竞争加强自身的学 习和修养Human Resource Management 14二、绩效评估、素质测评素 质 测 评绩 效 评 估招聘甄选录用定岗职业道路职业发展人才流动转岗培训培训方法职业高度晋升薪酬奖惩纪律辞退降职素质测评与绩效评估的运用Human Resource Management 15考核考核是对

10、素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考核Human Resource Management 16绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用素 质 测 评绩 效 评 估能级 适岗程度 潜力大小 适应力 职业发展方向 职业发展高度考核Human Resource Management 17绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点考 评 的 目 的 不 同考 评 的 内 容 不 同考 评 的 目 的 不 同考 评 结 果 的 效 度 和 信 度特 征 不 同方 法 不 同结 果 显 现 时 间 不 同与 现 时 的 相 关 性优 异 结 果 需 要 的 条 件时 效 性 不 同对

11、考 评 者 的 要 求 不 同Human Resource Management 18三、绩效评估中存在的问题绩效评估 的问题管理者员 工不适当的 刺激性行为感情因素评估体系集中倾向 近期效应 宽容倾向 晕轮效应歪曲性行 为 平均性行 为Human Resource Management 19四、应对评估中问题的对策面 谈提高 评估 技能强制 分布提高 评估 刚性潜在 合同对 策Human Resource Management 201、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义影响评估面谈 成功的因素主管让下属了解了解 评估结果 主管与下属一起分析 评估结果 主管向下属提出工作 建议 下属向

12、主管提出工作 的困难 共同提出改进的方案 让员工参与评估过程。 采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧密相关Human Resource Management 212、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫 使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求 符合要求 优秀绩效等级206020Human Resource Management 223、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有 发展的新员工。 薪 酬 w年资tm tc tk“潜在合同”的薪酬曲线“正

13、常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是： 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价 值观认同Human Resource Management 23第二节 绩效评估的基本方法 评估量表法 行为锚定法 关键事件法 360绩效评估法Human Resource Management 24评估量表法 强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表Human Resource Management 25强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不 能反映被评估

14、者实际情 况的两个选项。 评估者不知道各选项的 分值评估者难以 把握评估结果员工无法在 评估中产生自 我激励优点 个人偏好受 到 控制 操作简单缺点理论假设员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统 计结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且 能够通过统计结果显示 选项所具有的区分能力与分值是不同的Human Resource Management 26行为尺度评定量表行为尺度评定 量表用具体行为特征的描述 表示每种行为标准的程 度差异。一些具有实际意义的 事件可能被舍弃 行为归属和相应的分 组很难判定

15、评估标准可能缺乏独 立性 存在评估者判断差异优点 提高了绩效评 估效果与效率 有利于员工的 绩效改进 评估结果有依 据缺点理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础Human Resource Management 27行为观察量表行为指标 可能不全面 以同样的 标准评估每 一行为优点 使用方便 可单独作为岗位 说明书的补充 较为全面的评估 有助于反馈 评估者偏见减少 评估正确性提高缺点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为 指标将相似的行为指标归为一组，形成一 个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度 。排除那些区分度不符合要求的行为指 标将行为指标分组，形成不