职位体系与招聘任用

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1、l香江集团人力资源总部职位体系与招聘任用管理2内容职位管理体系一3招聘与任用管理二283内容职位管理体系一34职位分析/职位评估员工 招聘员工 培训薪酬 福利绩效 管理员工晋 升通道经理层激 励方案能力 测评职位继 任计划人力资源战略职位体系是人力资源管理系统的基础职位职等越高，对组织战略的影响越大，公司对任职者的要求越高，因 此其绩效目标越高，能力要求也越高。5香江集团职位管理的理念 结合与公司发展战略相匹配的组织架构及该架构上各职位的工作职责确定职位价值; 基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。6职位管理体系的关键定义职群 职群：职群

2、划分的基础是公司的价值链。根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能与支持职能两类。业务职能类分四个职群：项目拓展、工程施工、工程技术、营销销售；支持职能类分六个职群：战略运营、财务会计、人力资源、信息技术、 法律支持、行政支持。7职位管理体系的关键定义职类 职类：根据工作性质将岗位划分为三类：管理类（Management，简称M类）专业类（Professional， 简称P类）操作类（Operational， 简称O类）*这三类职位的人员所从事的工作性质有比较明显的区别。不同类别人员在 公司有不同的职责及发展通道。8MPO各自晋升通道和职等段（例)职等职等段协助独立领导123456789101

3、11213141516171820专长管理人员的 职业发展层级专业人员的 职业发展层级各职位的角色与贡献23142122232425总裁基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策 5FS19高层管理人员中层管理人员5BS企业决策企业决策层管理人员Managerial专业人员Professional操作人员Operational示例9职业发展通道设计典型的职位发展通道1、发展通道的设计首先应考虑 公司组织的现状和未来发展 需要，侧重核心岗位2、在复合公司利益的前提下，

4、 充分考虑员工的发展需求3、发展阶梯一般为35级别， 23年为一个职业周期4、注重纵向和横向发展的结合5、设计相应的培训和选拔机制, 以支持员工发展领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者职业发展通道的设计原则：10职业发展通道设计(示例)工程系统土建工程师*专业知识 *现场监督能力 *沟通协调能力土建主管*专业知识 *业务知识 *现场监督能力 *沟通协调能力高级土建工程师*专业知识 *业务知识 *现场监督能力 *沟通协调能力高级土建主管*专业知识 *业务知识 *现场监管能力 *沟通协调能力 *后备人员培养能力工程经理*专业知识 *业务知识 *项目管理能力 *团队领导能力 *责任心

5、工程副总*专业知识 *业务知识 *项目管理能力 *人际关系技巧 *团队领导能力 *责任心资深土建工程师*专业知识 *业务知识 *业务问题解决能力 *后备人员培养能力11职业发展通道设计(示例)人力资源系 统助理HR专员二级HR主管高级HR专员二级HR高级主管二级HR经理HR专员资深HR管理师三级行政人事主管三级行政人事经理三级行政人事高级主管HR总监总部HR经理HR客户经理12区分职类:MPO划分三类职位的主要目的是区分职位晋升通道及规范化职位管理。管理人员ManagerialM类 主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者的主要职责

6、是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系， 但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义举例 总裁 财务总监 项目经理 部门经理专业人员ProfessionalP类 主要的时间用于完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能 胜任工作，如会计、工程设计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般 需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常

7、规化的，没有固定的模式可以借鉴 ，须任职者经常发挥创造力来解决问题 家具设计师 工程师 人力资源专员 投资分析师高级销售代表操作人员OperationalO类 柜台售货员 搬运组长 搬运工 司机 保安 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督 者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作13职位管理体系的关键定义职等、职级 、 职衔 职等：职等是通过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估而产生的。职位等 级反映出各个职位的

8、相对价值。香江集团总部的职等划分为120等；地产事业部的职等划分为118等。 职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。香江集团建立基于职级的薪酬体系。职级与职等的联系，反映出职位的价值和集团的薪酬定位。 职衔：职衔是每个职级对应的一个或多个头衔。14职等、职级与职衔的对应关系图职职 等M（管理类职类职位）P（专业类职专业类职 位）O（操作类职类职位） 集团总团总 部二级级平台项项目公司20 高层层 管理 人员员M7总总裁18-19M6常务务副总总裁/ 执执行副总总裁总总裁/ 常务务副总总裁16-17M5总总裁助理副总总裁/总总裁 助理/总总工总经总经 理14-15 中层层 管理 人员员M4

9、高级经级经 理高级经级经 理副总经总经 理/总经总经 理 助理/高级经级经 理资资深 专业专业 人员员P6专业总专业总 工12-13M3经经理经经理经经理P5资资深XX师师 资资深XX专员专员10-11基层层 管理 人员员M2高级级主管专业专业 人员员P4高级级XX师师 高级级XX专员专员8-9M1主管P3XX师师 XX专员专员6-7初级级 专业专业 人员员P2助理XX师师 助理XX专员专员4-5P1XX员员文员员O3资资料员员 司机2-3人员员O2仓仓管员员1O1清洁洁工职等职级职衔15地产事业部职等表v地产事业部总部职等表 v地产事业部住宅地产职等表 v地产事业部商贸地产职等表 v地产事业

10、部住宅物业职等表16职等职级 固定薪酬目 标市场定位带宽带宽下限 中位值带宽上限 重叠度 中位值递 增率Compa Ratio职衔定义1O1P50清洁工/宿舍管理员 2-3O2P50仓管员/司机 4-5O3P50现场维护员 /资料员4-5P1P50XX员 6-7P2P50助理XX师/助理XX专员 8-9P3P50XX师/XX专员 10-11P4P50高级XX师/高级XX专员12-13P5P50资深XX师/资深XX专员 14-15P6P50专业总 工8-9M1P50主管 10-11M2P50高级主管 12-13M3P50经理 14-15M4P50高级经 理 16-17M5P75总裁助理/总监 1

11、8-19M6P75常务副总裁/执行副总裁 20M7P75总裁香江集团基于统一的职等架构和职位分类 （MPO）进行薪酬体系设计，认可职位价值17职位管理机构及职责权限 职位评估委员会：集团职位评估委员会：由集团总裁级人员、二级公司（事业部）总裁、集团人 力资源总部负责人组成。二级公司（含事业部）职位评估委员会：由二级公司（事业部）执行委员会成员、二级公司人力资源部负责人组成。 职位评估工作小组：集团职位评估工作小组：由集团人力资源总部招聘任用部负责。二级公司（事业部）职位评估工作小组：由二级公司（事业部）人力资源部负责 职位管理职责与权限：集团：集团总部职位（含直线管理岗位）及下属公司（含事业部

12、）14级以上（含14 级）职位。二级公司（事业部）：二级公司（事业部）及下属公司14级以下职位。18新增职位、职位重新评估流程19新职位管理体系的人事管理权限HR 部门 人员类别及职级香江控股 HR 项目公司 HR香江控股总部全体人员M7M1、P6P1、 O3O1财务系统人员M7M1、P6P1、 O3O1(协助)地产事 业部项 目公司总经理/副总经理/总经理助理/高 级经理 M5M4(协助)经理/副经理/高级主管M3M2(协助)资深专业人员/高级专业人员P5P4(协助)其他人员M1、P3P1、 O3O1说明：“”指该人事部门负责管理对应岗位人员的任用；“（协助）”指该人事部门有责任协助管理相应

13、岗位人员的任用管理。20新职位管理体系的人事审批权限审批人 人员类别及职级董事会董事长控股 总经理项目公司 总经理地 产 事 业 总 部副总/总助/总监/董秘 M6M5 高级经理/人事、法律、财务 经理/部门第一负责人 M4M3 经理(非第一负责人)M3 专业总工P6 资深专业人员P5 董办、审计人员P4P1 其他人员P4P1、O3O1地 产 项 目 公 司总经理/项目第一负责人M5 副总/总助/高级经理M4 财务/法律/人力资源经理M3 经理/副经理/高级主管M3M2 资深专业人员/高级专业人员P5 财务人员M1、P3P1、 O3O1其他人员M1、P3P1、 O3O121职位分析职位说明书职

14、位评估职等结构组织架构梳理职位管理的框架22何谓职位分析 职位分析是通过对公司职位的研究，确定职位分类，并了解各职位的任职要求、任务、职责以及与其它职位的关系的过程 职位分析是系统地进行职位信息收集和确定的过程 职位分析的方法：主要是以职位地图工作坊的形式将部门职责分解到职位。23任职者的理解主管的理解任职者往往对职责范围的理解不清晰 上级对任职者能力与职位要求认识不清晰职位分析的意义任职者的能力公司战略 对职位的要求建立企业及管理人员分配组织资源的能力，以满足业务运作及发展的需要厘清部门职责与职位职责，通过充分的双向沟通，对彼此的职责达成共识建立规范的职位系统，为人力资源管理的其他模块建立坚

15、实的基础24职位分析的依据公司战略组织结构设置职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责做正确的事情正确地做事25职位分析工具模板v职位分类矩阵 v部门三级关键职责分解表 v职位职责分解表 v职位说明书26职位分类矩阵:示例类类 别别业务职业务职 能支持职职能研发生产质量管 理营销 销售供应链战略运 营财务 会计人力资源信息技 术行政支持M 类类研发 部总 监 平台开 发室 副主任生产制造 部部长 项目经理 车间 主任品质总 监 品质总 监助理销售 总监 业务 经理 渠道管

16、 理经 理客户服 务经 理战略发 展总监 企划部部 长 资本营 运经理财务总监 会计经 理人力资源 总监 人力资源 总监 助理信息部部 长 IT规划 经理行政总监 工程部部长 法务部长 审计监 察 室经理P 类类首席工 程师 电气 工程 师主任工程 师 工艺文件 管理成本分析 体系管理销售 代表市 场调 研技术支 持 供应商 管理经营 分 析 投资管 理财务 分析 资金管理考核 培训 招聘 人事管理网络管 理 ERP实 施公关宣传 律师 文秘O 类类资料 管理生产组长 技术工人 搬运工筛选员 塑料检 验员800话 务员 赠品 管理配件运 输出纳资料管 理接待 话务 保洁员 司机示例27部门职责明晰的思考步骤q思考部门定位是什么？q思考部门职责是什么？q思考部门职位设置是否与部门定位和职责相符合q思考部门