第十二讲 管理控制 管理学课件2008·山东大学

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1、Management第十二讲 管理控制张晓峰管理学课件2008山东大学为什么各项工作常常 取不到预期效果？为 什么各项制度流于形 式？为什么质保体系 写一套做一套？ 关键之一在于组织在 明确了目标计划、制 订了制度和建立了质 保体系以后，没有跟 进控制工作。 控制是一项重要的管理职能管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要 进行计划、组织、领导、控制。 计划工作为整个组织确定目标，作出总 体规划和部署控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织目标就有可能无法实现。因此，控制是一项重要 的管理职能。 Step 1Step 2Step 3St

2、ep 4 组织工作通过内部结构设计和组织关系 的确定，明确组织内各部门的职责，以 保证计划的落实和完成 领导工作是管理者运用职权和威信施加 影响，以充分发挥每个人的积极性，指 导各类人员努力实现组织目标 控制工作通过检查、监督、对所出现的 偏差加以纠正，从而确保整个计划及组 织目标的实现检查纠偏控制的基本前提有计划有一个科学的、切实可 行的计划 。有效的控制是建立在科 学的计划基础之上的； 控制工作本身也需要有 计划地进行。控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行 控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基 础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和

3、调整的过程，离开一定 的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。有组织有专司控制职能的组织机构 或岗位 。如果没有专门的控制机构， 就难以防止执行和管理部门 因自己的切身利益而出现制 造假象、报喜不报忧等情况有领导有畅通的信息反馈渠道信息反馈的速度、准确 性如何，直接影响到控 制指令的正确性和纠偏 措施的准确性。我们对控制的态度v过分 v不恰当 v不公平 v责任不清 vv对抗 v片面和错误信息 v造假 v怠工破坏 v你喜欢被控制 吗？过分控制会怎 样？我们要不要控制？为什么需要控制（目的、原因）破窗理论美国斯坦福大学心理学家詹巴 斗曾做过这样一项实验：他找 来两辆一模一样的汽车，一辆 停放在比较

4、杂乱的街区，另一 停在中产阶级社区。他把停在 杂乱街区的车牌摘掉，顶棚打 开，结果一天之内就被人偷走 了；而摆在中产阶级社区的那 一辆过了一个星期也安然无恙 。后来，詹巴斗把车玻璃砸了 个大洞，结果仅仅过了几个小 时，它就不见了。后来，政治学家威尔逊和犯罪 学家凯琳依托这项实验，提出 了一个“破窗理论”。认为： 如果有人打坏了一个建筑物的 玻璃，而这扇窗户又未得到及 时的修补，别人就可能受到暗 示性的纵容去打烂更多的窗户 玻璃。久而久之，这些破窗户 就给人造成一种无序的感觉。 那么在这种公众麻木不仁的氛 围中，犯罪就会滋生、蔓延。及时修补你的 窗户 管理控制也是 一样的道理控制什么？人财物时间

5、信息组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等 组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等 组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境 组织的控制 应该是全面 的控制和统 一的控制， 组织控制对 象原则上应 是整个组织 的各个方面 。 怎样控制v扁鹊的医术事后控制不如 事中控制，事中控制 不如事前控制。等到 错误的决策造成了重 大损失才寻求弥补， 往往是“亡羊补牢、 为时已晚”。v曲突徙薪一般人认为， 能够摆平企业经营过 程中各种棘手问题的 人，就是不可多得的 优秀管理者。然而， 防患于未然才是更高 的境界。 毛泽东-邓小平- 江泽民第十五章 控制的过程

6、与类型v控制工作的目的定义控制是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现的过程。反馈原理目的控制与监督 控制与计划v控制与计划的关系 计划是控制的前提。没有计划，控制就成为无 本之木；控制是计划得以实现的保障，没有控制， 计划就成为一纸空谈。 计划与控制互相依赖。计划越明确，控制越方 便，效果也好；控制越准确、全面和深入，计划越 容易深入进行。 计划与控制互相渗透。计划工作本身也需要控 制。如计划的程序、质量等；控制工作本身也需要 一定的计划。 一切有效的控制方法首先是计划方法。如预算 、政策、程序和规则的。（所有涉及未来活动的事 项都属于计划的

7、范畴）v反馈原理反馈是指系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并根据二者的偏差进行控制的过程。 预期绩效指出偏差与标准相比实际绩效采取纠偏措施制定纠偏措施分析偏差原因组织环境的不确定性为了使目标计划与变化 的环境相适应，需要监 控环境的变化和发展；管理失误的不可避免为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。组织活动的 复杂性 为避免本位主义，保证 各项活动的顺利进行， 要监控各部门及其各岗 位的工作情况。管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理 者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下 属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。提升组织的效

8、率和竞争 力 管理者要提升运作效率 ，就必须掌握企业利用 资源的现状，准确评估 组织已有的生产或服务 效率。为什么需要控制（目的、原因）责任的基本体现防微杜渐15.2 控制的基本过程v控制系统的构成 v控制的基本过程控制系统的构成控制的 对象控制的 主体控制目标体系控制的手段 和方法要求控制在怎样的范围之内 任何控制活动都有一定的目标取向 。 在一个组织中，控制的目标体系常 常以各种形式的控制标准体现出来 。 控制目标体系是与组织的理念体系 、目标体系和计划体系相辅相成的 。 谁来履行控制的职责 组织控制系统的主体是 各级管理者及其所属的 职能部门。 中、低层管理者执行的 主要是例行的、程序性

9、 的控制，而高层管理者 履行的主要是例外的、非程序性的控制。 怎样控制 可以根据控制对象和目标的不同 ，采取各种不同的控制类型、手 段和方法。原则上是组织的各 个方面改进工作方法控制的基本过程修改计划修改标准制订计划和目标1、确定控制标准开展各项工作2、衡量实际业绩3、进行差异分析4、采取纠偏措施有差异无差异确定标准衡量绩效纠正偏差控制标准的确立控制标准定量标准管理标准工作标准定性标准优秀标准合格标准时间标准数量/质量 标准实物/无形 标准成本/收益 标准管理标准表明 了组织对某项 工作或行为的 管理力度 指组织对某项工 作（或员工行为 ）要求达到的程 度 “多快好省”是我们 对很多工作的理想

10、 追求 把握关键重 点 对 象关 键 点15.3 管理控制的基本类型事前控制 保证某项活动有明确的 绩效目标，保证各种资 源要素的合理投放。 事中控制 及时处理例外情况、 纠正工作中发生的各 种偏差。 事后控制 把好最后一关，并根据对实 际工作绩效的评价，为未来 的事前和事中控制打下基础 。 v按照 其控制 点的不 同 预防性控制是为了避免产生错误 和尽量减少今后的纠正活动，防 止资金、时间和其他资源的浪费 。 采用纠正性控制的目的是，当出现 偏差时采取措施使行为或活动返回 到事先确定的或所希望的水平。 v根据 控制的 性质 按照控制 信息的来 源集中控制 分层控制分散控制 v按所 采用的 控

11、制方 式 前馈控制通过情况观 察、规律的掌握、信 息的分析、趋势的预 测，预计未来可能发 生的问题，在其未发 生前即采取措施加以 防止。 反馈控制是根据过去 的情况来指导现在和 将来，从组织活动进 行过程中的信息反馈 中发现偏差，通过分 析原因，采取相应措 施纠正偏差。 现场控制是通过对正 在进行的工作进行同 步监督和指导，按照 标准进行监督，同时 对不合标准的行为予 以纠正和指导。 活动与结构输入输出前馈控制： 预防可能出现 的问题现场控制： 及时纠正活动中 出现的问题反馈控制： 纠正已经出现 的问题防患于未然；不针 对个人，易为接受 。 要求及时和准确的信 息；管理人员充分了 解前馈控制因

12、素与计 划工作的影响关系。 难以做到。 有助于提高工作人员的工 作和自我控制能力。 受管理者时间、精力、 业务水平限制；应用范 围较窄；容易形成对立 。 避免下周期发生类似问 题；消除偏差对后续活 动的影响。 偏差、损失已经产 生；时滞。优点缺点控制信息校正措施三种类型的差别前馈控制： 预防可能出现 的问题现场控制： 及时纠正活动中 出现的问题反馈控制： 纠正已经出现 的问题目的不同输入控制输出控制作业控制依据的信息不同以输入信息为馈入信息 以输出信息为馈入信息 以执行信息为馈入信息不同类型控制的组合表现控制类型事前控制事中控制事后控制资金控制编制预算会计控制财务报表分析时间控制制定计划控制进

13、度调整计划质量和数量控制标准确定过程检测统计分析 考核评价安全控制体检、警卫检查整改人员控制理念引导规章约束行为评价 绩效考核信息控制划分密级 建立制度审批、权限定期检查分析15.4 有效控制的特征和原则123456反映 计划 要求 原则组织 适应 性原 则关键 控制 点原 则控制 趋势 原则例 外 原 则直接 控制 原则p 有效控制的原则重点、及时、灵活、经济v 事实证明，要想控制 工作或活动的全过程 几乎是不可能的。v 应抓住活动过程中的 关键和重点进行局部 的和重点的控制 重点原则。重点v 组织目标v 影响组织目标实现的重要环境和主要因素v 事先未能预料而实际发生了的重大例外。管理者越是

14、把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的 控制就越有效。1、重点原则2、及时性原则v高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并 及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提 供再准确的信息也徒劳。 v控制信息要力求准确：一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效 用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化 ；二是管理人员要从组织的角度来观察问题 ，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量 阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保 信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利 的证据。3、灵活性原则v未来的不可预测性始终是一个客观的存在v控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情 况下，如环境突变、计划疏忽、计划

15、失败等情 况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。v控制的灵活性原则要求：o制定多种应付变化的方案o留有一定的后备力量o采用多种灵活的控制方式和方法4、经济性原则v控制是一项需要投入大量的人力、物力和财 力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控 制的问题没有加以控制的主要原因之一。v控制的经济性原则要求：实行有选择的控制，要正确而精心地选择 控制点，太多会不经济，太少会失去控制； 改进控制方法和手段，努力降低控制的各 种耗费而提高控制效果15.4 有效控制的特征和原则精确性战略 高度可理 解性灵活性标准 合理性经济性纠正 措施强调 例外有效控制的系统p 有效控制的特征总结v 控制是管理的一项重要职能

16、，离开了控制，计划、组 织、领导都有可能流于形式。 v 控制与其他管理职能是相辅相成的，控制要有效，就 必须要有计划、有组织、有领导地开展。 v 一个组织的控制系统由控制对象、控制目标、控制主 体、控制手段和方法构成。一个组织的控制应该是全 面的和统一的控制。 v 控制有多种类型、方式和方法，要根据组织控制的对 象和目标要求选择合适的控制类型、方式和方法。 v 有效的控制要坚持重点原则，及时性、灵活性和经济 性原则。控制方法：传统的vs.基于责任感的基于责任感的控制方法（Commitment-based control method）是通过员 工的责任感和自我控制来保持对事务的控制。它强调的是自我控制，前 提假设是员工自己想要正确的工作。管理者通常通过使用激励方法、倡 导正确的信仰和价值观、建立员工的责任感来培养自我控制。 传统的控制方法基于责任感的控制方法依据详细的规章、标准和程序依靠价值观、团队和成员的自我控 制能力 用可衡量的标准定义最低的工作要 求强调目标和结果、鼓励创新运用正式的权力