项目背景与进场（组织结构设计）

《项目背景与进场（组织结构设计）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目背景与进场（组织结构设计）（213页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、项目背景与进场准备一、项目背景根据项目建议书的介绍，该项目是在客户经过十多年的高速发展，企业内部出现了一些问题，企业总裁寻 求自我超越的情况下聘请咨询公司。因此本项目要求与 客户总裁在咨询过程中进行长期的互动，新的管理模式 需为其理解，并愿意执行，本项目才能成功。其中组织 结构设计咨询的重点是营销组织的设计，关键是要解决 销售资源的共享问题。企业的发展背景如图表8-1至图 表8-8所示。第八章C集团经过14年的发展已经初具规模，正向着争创世界名牌的目标迈进销售额 企业规模 市场占有率平均每年 80%的速度 增长管理者 期望C集团发展上 市1993 中外合资 C有限公司 成立1998 益林厂 成

2、立1995 C集团公司 成立1997 同行业中率先 通过ISO9002 认证，年产值 达4亿元1999从意大利引 进15条国际 一流的生产 线2001企业产值近 18亿元，企业资产近3亿 元20052000家专卖 连锁店，产 值30亿元图表8-1在多年的发展历程中，C集团形成了一定的竞争 国际先进的生产线 中国名牌产品 大规模、低成本的生产能力 全国首批免检产品 自上而下的质量控制意识（千里追） 消费者心目中的诚踪、质量风波、厂长下岗等） 信、高品质形象74个遍及全国 的营销 能力强的高层管 公司,1000多家连锁专理团队 卖店,800多处 店中店, 民营机制的灵活性 意大利与荷兰 设置了办

3、解决了所有权与经 事处营权分离的问题 渠道的创新能力 较完善的企业内 强大的渠道控制能力;控系统 形象标准化、 经营一体化、管理规 模化、竞争有序化 凝聚力 准确把握市场需求的能力 在上海、广州 成立了 开放式的文化氛围 有效的市场细分与定位， 产品开发中心 在员工、合作伙伴、 形成三个品牌梯次的产 每年市场推出1000多 投资人、客户、政 品结构，多品牌占领市场 款新样府之中形成了良好 的口碑与满意度C公司竞争力生产管理品牌形象销售渠道研发设计市场营销企业文化管理机制C集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率的问题，要由以往的营销制胜转1-2年3-5年5-10年10年以上1、生存挑战

4、客户 产品 现金流 2、领导能力挑战 决策方式 管理团队 组织结构 3、竞争挑战 研发新产品 IT技术应用 新业务开发 4、发展挑战 不断修正前进的航向以适应市场发展之需 培养可持续发展的核心竞争力 增进管理效率 公司1公司2公司n图表8-3首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的 发展使命与远景C公司的事业能够 与个人的职业愿望 相结合，实现人生 抱负地方民营经济的一 面旗帜 地方形象工程的排 头兵品质与信心的保证C公司能够提供更 好的发展空间与福 利待遇良好的信誉保证 双方共赢使命 发展战略 愿景管理层政府消费者合作伙伴员工图表8-4在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下， 明确

5、企业的发展战略优势 在资源与能力上和主要竞争对手相 比较已经具备的竞争优势劣势 在资源与能力上和主要竞争对手相比 存在的竞争劣势机会 由于产业环 境（供求、技术、政策 等）变化造成的机会 由于竞争对手因素引起竞争格局变 化带来的机会 机会是客观存在的，对于所有的业 者都存在。例如： 人们生活和文化水平的提高对 皮鞋消费需求的促进 中国加入WTO使原材料、机器设备 的成本降低威协 由于产业环 境（供求、技术、政府 等）变化造成的威协 由于竞争对手因素引起竞争格局变 化带来的机会 威胁同样是客观的，对于所有的业 者都存在。例如，进口皮鞋及皮革制 品的增加，对皮革制品企业带 来冲击内部 分析外部 分

6、析并筹划在行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中，如何保持并加强C集团的领先地位生存者森达#1C公司#2#3三个领先者31.9%企业实力市场份额 （%）挣扎者 局部细他市场填补者（资料来源：国家贸易局抽样调查）45 40 35 30 25 20 15 10 5随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性“组织跟着战略走”。 公司的组织结构设 计必须满足公司战 略的要求，为公司 战略服务，并随着 战略的调整而调整新技术的不断涌现使 得公司组织结构的管 理幅度和管理层次会 相应改变外部环境的变化， 也要求公司的组织 结构做出相应的调 整，以保证组

7、织结 构的灵活性和生命力组织结构 的 影响因素规模大小的不同，使 得同一行业内的不同 公司可以采用不同的 组织结构公 司 战 略环 境 变 化公 司 规 模技 术 进 步目前需要对C公司的组织结构重新审视在发展战略确定的条件下，公司的各职能部分与岗位的职责是否需要进行重新调整？C营销公司是作为一个业务管理机构还是作为收入中心？新的营销管理机构与三个营销公司的关系如何界定？原有的组织结构是针对C一个品牌设计的，在目前C、D、E三个品牌独立经营的条件下，如何在三个品牌之间合理地配置资源？哪些职能需要建立统一平台，实行共享，而不发生冲突？哪些职能又需要分开？如何界定各销售公司的责权利？如何才能做到既

8、充分调动它们积极性，又能够很好地控制？我们的咨询理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的 解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业二、我们的咨询理念是服务战略、适应变化、尊重现实、顾客导向服务战略一切咨询建议都服从于企业的发展战略适应变化一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化尊重现实一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点顾客导向一切咨询建议都在为企业创造最高价值工作原则三、我们的工作原则是体现法人意识、注重实效、客户共同参与、 保证质量法人意识保持中立性与 客观性，不会 因为外部或者 某个利益团体 的压力而屈从， 一切建议方案 都在尊重事实 的基础上，以 是否符合企业 的法人意志和 长远利益

9、作为 出发点注重实效项目组强调深 入了解客户的 业务、组织架 构与具体问题 并为客户设计 量身定做的解 决方案 对中国国情、 文化、企业的 了解使项目组 可以将先进的 管理理论与中 国企业的具体 实际紧密结合共同参与客户与北大纵 横共同成立项 目领导委员会 与项目小组 项目合作双方 定时联系和沟 通，与项目有 关和有用的信 息应予以开放， 保证信息的及 时性和有效性 与客户建立良 好的工作关系质量保证北大纵横的三 级质量控制体 系能够保证项 目的质量符合 客户的需求 目前，北大纵 横的客户满意 度达到90%以 上上述原则保证了以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案， 以专业的服务品质和专业

10、精神，赢得客户信赖 图表8-10四、项目组织为确保本项目成功，咨询过程应确保双方相互协作、相互沟通。 经协调双方成立了项目领导委员会、项目总监、咨询公司项目小组、 客户项目小组，其职责如图表8-11项目组织体系批准项目实施计划和方法 指定项目小组成员 审核项目建议方案 保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项目进程和成果 委员会和项目小组的协调工作 推动企业内部积极参与项目、支持项目实施 总体把握项目进程制定项目工作计划 保证交付成果按时完成 传播知识给公司项目小组 保证咨询服务质量提供所需信息并与咨询项目小组协同合作 协助咨询项目小组制定工作计划 督促公司有关人员参

11、与实施工作高层指导委员会 企业领导 咨询公司领导项目总监项目小组 项目经理 咨询顾问人员企业项目小组 由领导委员会指定的管理 人员，主要为各部门领导图表8-11五、项目实施计划项目实施计划阶段项目名称项目内容工作成果工作量第一阶 段内外部信息 收集1、二手资料收集 2、内外部访谈 3、设计组织调查问 卷与 工作分析问卷1、原始二手资源 2、访谈记录 原件 3、调查 表原件6人 *15天第二阶 段企业诊 断1、问卷调查 分析 2、组织诊 断、人力资源管理 诊断，营销诊 断，生产管理 诊断、财务 管理诊断、文化 诊断、技术管理诊断等1、C集团公司问卷调查报 告 2、C集团公司企业诊 断报告6人 *

12、20天第三阶段发展战略与营销战 略 设计1、内部资源与能力分析 2、外部环境分析 3、公司发展战略设计1、C集团公司行业分析报告 2、 C集团公司发展战略设计 3、 C集团公司营销战 略设计报 告6人 *45天第四阶段组织结 构与人力资源 体系、企业文化设计1、组织职 能职权 分析 2、工作分析 3、人力资源体系设计 4、企业文化设计1、 C集团公司组织结 构与岗位设计报 告 2、 C集团公司人力资源管理体系设计 含： 岗位说明书 培训管理办法 招聘管理办法 考核管理办法 激励与薪酬管理办法 员工职业 生涯管理办法 3、 C集团企业文化设计报 告6人 *40天辅助实施咨询公司协助C集团使咨询方

13、案能够得到顺利的贯彻执 行半年时间内辅导 5天图表8-12六、组织结构设计咨询的主要内容和目标随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性 “组织跟着战略走”。 公司的组织结构设 计必须满足公司战 略的要求，为公司 战略服务，并随着 战略的调整而调整新技术的不断涌现使 得公司组织结构的管 理幅度和管理层次会 相应改变外部环境的变化， 也要求公司的组织 结构做出相应的调 整，以保证组织结 构的灵活性和生命力规模大小的不同，使 得同一行业内的不同 公司可以采用不同的 组织结构公 司 战 略环 境 变 化公 司 规 模技 术 进 步组织结构 的 影响

14、因素图表8-13企业的营销组织结构应具备“层次清晰、反应灵活、 功能完善、协调有力”等特点层次清晰营销组织的各个层次有清晰的核心职能 在管理的各个层次之间合理的集分权反应灵活重心下移，培养快速、准确的市场反应能力 一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题功能完善从单纯的销售功能向完整的营销功能方向转变 品牌推广、产品策划、信息研究等功能越来越重要协调有力合理幅度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力 目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系专业化针对不同的产品的专门策略和策划差异化差异化的资源投入策略 差异化的区域市场操作策略图表8-14组织结构设计的关键问题设计最优的组织 结

15、构，特别是市场 及销售体系组织 结构市场营销及销售体系结构 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司及其他职能部门的界面与协调制定主要工作程序产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 销售网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序设计各部门的业绩 管理体系部门的使命、关键业绩指标、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制图表8-15议题分解市场营销组织结构C公司应如 何架构其市场 营销组织结构？市场营销组 织、分公司等 部门如何协调？市场营销组织应 以什么为主导？ 产品 地理市场 目标客户群体不同产品客户 群体 重叠程度及 购买行为、购买 信息来源 各产品的业务 特征市场营销部门和 销售体系关系？ 客户信息 销售/定价策略 市场营销部门和 销售部门、分公 司/产品开发部门 关系？ 客户需求信息 产品设计C公司现有市 场营销能力 C公司现有的 资源C公司应建立怎 样的市场营销 组织结构，以实 现销售额及利润 的最大化？图表8-16分议题考虑维度议题分解销售体系结构C集团应如 何架构其销售 体系？销售体系内 各部门之间、 销售部和分公 司及其他职能 部门如何协调？对不同的产品线， 应以什么为主导？ 目标客户群体 产品 地理市场 对不同的产品 线，应采用什么 销