麦肯锡战略规划模板

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1、麦肯锡战略规划分析模板目录战略规划方法战略规划的主要内容战略规划标准模板strategic plan1strategic plan2要点战略规划作为每年规划、经营/预算 程序的起点，必须制度化、严格执 行 战略规划必须每年滚动修订，必须 以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础，并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会，制订相应的战略 战略质询会作为公司每年最重要的 管理会议之一，由总裁及高层领导 对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应 的战略规划能力，确保公司 在快速变化的市场中，制订 新的发展方向及战略，以求 生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力 集中于最重要的领域，通过 对

2、战略规划的质询、指导来 领导公司发展，而不再是日 常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部 门发展战略质询/批准/公布战 略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认 公司战略战略规划方法 一. 战略规划的要点与预期效果战略规划对企业的发展 至关重要strategic plan3CEO和最高领 导层的指导业务群和业务 单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传 达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责 的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备目的 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市

3、场及如何进行竞争，以及量化的 财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向strategic plan4原则 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 公司总裁及商品/经营中心负责 人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品/经营中心提出的 战略规划提出严格的质询，以 确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品/经营中心在规划 过程中的支持，而不是规划的 批准者 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要3.

4、 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划2. 中心/ 业务部制 定部门战 略1. 公司总部 制定/确认公司 战略战略议 题分析 及解决主要内容 (以商品/经营中心规划为例) 1. 商品/经营中心发展宏图及 三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展 分析，及对商品/经营中心 的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结战略规划方法 二. 战略规划的目的和原则strategic plan5相关高层会议战

5、略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/ 修改 战略业务单元 制订发展 战略公司总部 制订公司 总体战略 方向修正/批 准业务 单元 计划业务单元 制订 计划 和预算公司下 达期望 业绩指 标人力资源 计划年度计划执行示例战略规划方法 三. 战略规划的周期通常以年为单位制定/审查strategic plan6中心/业务部制定部 门发展战略质询/批准/公布战 略规划战略会议/质询 会发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决重新评价 公司发展 宏图向各中心下 达公司战略 规划期望及 原则；建议 各中心应特 别关注和解 决的议题对各中心战略规划 逐一质询，保

6、证各 中心战略与公司总 的发展方向和目标 相一致；最终批准 中心规划公司最高 领导层进行状况分 析；发现公 司战略新问 题在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持总部战略 规划部门解决部分 战略问题质询、形成 初步战略方 向及目标为中心的战 略规划提供 必要的建议发现、关注与中心业 务相关的新问题；组 织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正商品/经营 中心负责 人进行现状分析 ；发现本中心 战略新问题提供技术分 析支持参与质询会议，提 供领

7、导分析及技术 支持商品/经营 中心战略 规划部解决新问 题制订本商品业务部的 战略发展规划，输入 至中心的整体战略规 划参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划商品业务 部负责人质询会形成公 司及各 中心战 略规划 文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确 认战略方向及目标提供输入战略规划方法 四. 战略规划的流程三个战略分析方法分别用于战略 规划中的三个重要环节strategic plan7内部竞争力分 析战略制订财务预 测市场环境分析组织结 构及能 力“五力分析”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容战略规划方法 五. 战略规划的分析方法对市场环境分析的十分有用的“五力

8、分析”理论strategic plan81.决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比 例 该供应货品/服务对下游产品区 别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势4.决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息

9、竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度战略规划方法SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来strategic plan9机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益 将如何变化 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ 竞争对手将有什么举动 ？XX公司利用机会发挥优势对付威

10、胁弥补弱点优势/弱点 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？可用来作内部能力评 价和竞争分析从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战战略规划方法基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素strategic plan10如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的 价钱是合理的价值定位理解价值理解价值 需求需求选定目标选定目标 选择价值 产品和工产品和工 艺流程设艺流程设 计计采购采购 制造制造提供价值 交货和收交货和收 费费服务服务决定利益决定利益/ / 价格比价格比

11、信息内信息内 容容宣传价值 广告广告促销及促销及 公关公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺 的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同 性如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们 的价值定位 如何提升客户对于我 们的价值感受 如何把价值宣传变成 竞争致胜的工具战略规划方法5.1五力分析-供应商的议价能力strategic plan11主要供应商市场份额供应能力价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。示意战略规划方法5.1 五力分析进入壁垒对企业能力的要求技术专长的要求 品牌的要求 获得分销渠道的难 易

12、成本优势的重要性strategic plan12行业自身保护程度规模经济 资本要求 政策保护程度 现有厂家行为特点高低低高示意战略规划方法5.1 五力分析消费者的议价能力-主要目标客户主要客户strategic plan13客户的需求客户1客户2占有率示意战略规划方法说明strategic plan1420112012201320142015年递增率 20112015 XXXXX单位：百万美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/ CDMAX%X%X%X%X%5.1 五力分析-市场及竞争态势 市场需求市场规模预测示意战略规划方法5.1五力分析-竞

13、争态势 市场占有率分析strategic plan152007200820092010年递增率 2007-2010100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司2战略规划方法5.1五力分析-竞争态势 主要竞争对手分析strategic plan16主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国 际国 内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6战略规划方法5.1五力分析-替代品的威胁性分析 成本价格分析strategic plan17示意替代品1本公司 产品替代品2 替代

14、品3替代品1本公司 产品替代品2替代品3替代品成本分析替代品价格分析不构成 威胁构成威 胁不构成 威胁构成威 胁战略规划方法5.1五力分析-替代品威胁买家对替代品的接受程度用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本Nstrategic plan18替代品1替代品2替代品3替代品n。* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。示意战略规划方法5.2 *公司内部竞争力分析strategic plan19优势劣势威胁机会示意战略规划方法5.3 价值链分析-产品与服务组合(何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理

15、？ 我们是否应该开发新的产品/ 服务？strategic plan20我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大 ？产 品地域客户示意战略规划方法5.3价值链分析-价值定位strategic plan21客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客 户 群产 品 和 服 务价 值 定 位示意战略规划方法5.3价值链分析- 公司内部竞争力分析strategic plan22示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益 价值创造 协同效应实施举措的 难易程度 技能要求

16、 资金要求 人员要求排序结果举措1举措2举措3举措4战略规划方法5.3价值链分析-对各业务进行优先顺序以决定发展层面strategic plan23 利润 投资资本回报 现金流 销售收入 净现值 市场占有率 期权价值衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为活动为主激励理念利润第二层面 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务第三层面 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位关键成功因素 已具备完整的能 力基础 正通过购买或自己发展 需要的能力 能力要求可能不十分 清楚能力第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金