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1、* * *1 1课程效果承诺：课程效果承诺：7 7天提升执行能力天提升执行能力3-73-7倍倍第二部分 铸造高级经理人执行能力1道可道 顾问D文文 化化员 工顾 客我们民族的脊梁正在三座大山的压迫下我们民族的脊梁正在三座大山的压迫下战战兢兢 如 履 薄 冰 CEO执 行 力股东2道可道 顾问D高薪聘请教授指导士气低落理念敌对高薪聘请职业经理你恨他！你就让他做总经理机制无力激励无效绩效考核无用问题积赘如山风险 问题越来越难解决 主管抱怨难以执行决策员工疲沓客户抱怨员工抱怨难以发挥能力内耗纷争管 理 者 用 力 越 大 反 弹 越 大计划失控为什么教授们 说起来都对 做起来不对？为什么职业经理人
2、换个环境干不了？为什么洋咨询 兵败中国？ 为什么国外成功模式无法借鉴？做总裁的烦恼3道可道 顾问D中国企业发展中急需解决的核心问题没有一个具没有一个具 有高效执行的体有高效执行的体 系，一个公司的系，一个公司的 所谓使命、战略所谓使命、战略 都不可能实现。都不可能实现。企业提速的驱动动力战略运行的执行战略运行的执行能力能力持续发展的核心能力4道可道 顾问D执行的悖论执行是一种纪律执行就是做事认真第一,聪明第二.执行是一种控制执行是一种流程执行是一种完成任务的手段从业者道德5道可道 顾问D合适的，才是最爽的！平衡计分卡Kpi考核6西格玛沙滩上建高楼最先进的最好的最好的企业正在 6道可道 顾问D假
3、如人是正确的， 这个世界就是正确的； 你想改变这个世界， 首先要改变你自己。7道可道 顾问D在自己的本子上回答两句话你为什么要工作？你如何工作？ 8道可道 顾问D差 距张瑞敏某些执行理论型博士实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行差距是明显的9道可道 顾问D差 距基于实践的 执行功力张瑞敏某些执行理论型博士实战者与理论者的差距差距的本质是这样的 10道可道 顾问D执执 行行 是是 关关 键键确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。 德鲁克在企业运作中，其设计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。 哈佛商学院前院长波特决定企业成败的90%
4、是执行11道可道 顾问DGE筛选总裁的四个标准 都是基于执行能力的要求要有应付急剧变 化的“精力”。能“激发活力”， 就是要使机构兴奋 起来，能鼓励人们 去行动。要有“锋芒”，要 有自信去面对棘手 的问题，要说“是” 或“不是”，而不是“ 也许”。要实施，即要永 远兑现承诺，决不 让人失望。12道可道 顾问D本课程的5大基本效能产生变革效能，将一般企业变成持续快速发展的 企业。超速发展的企业，控制与执行的缺失是极大的危 险，将消灭超速发展的危险。 对于企业管理来说：本课程相当于4至7年的自然 积累。 对于经理人（主管）来说：执行能力提升4至8倍 ，而不仅仅是提升30%。对于每一个员工来说：都可
5、以改变命运。培训师的承诺是：培训师的承诺是： 在现场就形成能力！在现场就形成能力！13道可道 顾问D 不同的心态，听课的成效截然不同不同的心态，听课的成效截然不同建议你以老师的 角度来听这一堂课 。在听课的过程中 ，应有心理准备 在48小时内向别 人讲解本课程中的 内容。听完这一堂课， 你必须成为培训师 ，否则，你将会不 自觉地、主动争取 你今天的同学领导 你。谁也无法说服他 人改变。我们每个 人都守着一扇只能 从内开启的改变之 门，不论动之以情 或晓之以理，我们 都不能替别人开门 。美国著名 作家 佛格 森学会学习14道可道 顾问D天行键，君子以自强不息地势坤，君子以厚德载物 当代中华民族的
6、强大与崛起，必须造就一代 企业巨人，这些巨人就是在座的我们。我们将是财富和经济活力的真正创造者， 我们将重塑现代人的灵魂，在树立坚定信念、 倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的 姿态出现。我们一定会成为中国人民的骄傲。“中国职业经理人宣言”15道可道 顾问D第一部分：发现执行力执行力在哪里?这是必答问题听完课后，你必须对照自己回答下列问题 ：决定执行力的主要因素？我的执行力如何？自己能打几分？执行力与命运的关系？自己的问题出在哪里?你的提升的策略？16道可道 顾问D严格的管理制度已 不起作用，效率问题 日益严重。 已导入ISO9000， 而质量问题却越来越 大，顾客越来越挑剔 。 学习型组
7、织只 见花钱，不见收益。业务流程再造抵触 大老板不敢动。绩效管理管不出效 益而利润的黑洞 越来越大。管理策略的现象与危机这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹17道可道 顾问D 企业的一般现象针对中国企业 的平均寿命只有4.7岁这 一问题，我们对二百多 家“正常活着”的企业进行 了调查，与优秀的跨国 公司相比，结果发现：F 5的人看不出来是在工作，而是 在制造矛盾，无事必生非 = 破坏 性的干。 F 10的人正在等待着什么 = 不想 干。 F 20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 F 10%的人由于没有对公司做出贡 献 = 是负效劳动。 F 40的人正在按照低效的标准或
8、方法工作 =低效劳动 F 只有15%的人属于正常范围，但 绩效仍然不高 =都干不好。18道可道 顾问D不健康的心态的自我对照自 以为 是 忙 就是 好 官 僚习 气 心 气浮 躁 心 态不 正 归 罪于 外 雇 佣思 想 心 理脆 弱 局 限思 考 被 动行 事自以为了不起，谁也不如自己，听不了 意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人” 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研 究等 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投 入 总认为自己付出的多，得到的少 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于 大环境 公司不是我的；不关我事；我需管那么 多么 没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层 讧人“一亩三分地”外不管，责任
9、仅仅在自己 的领地 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不 动19道可道 顾问D自我解放 自我塑造20道可道 顾问D在自己的本子上回答三句话如何完成上级交给的任务？同级的工作不干你怎么办？你如何对待下级？21道可道 顾问D 管理者自己对工作的态度对下目的明确，身 先士卒； 对左右 矜而不争， 群而不党，不要为一点 小事、小利斤斤计较； 对上同心同德，大 局为重。 对压力直面相对， 以压力为修炼基础。 对矛盾 是了解问题 的好办法，所以决不回 避。22道可道 顾问D科学管理是一场全面的心理革命不是计算成本的新 制度不是支配工人的计 划不是对工人动作的 分析不是一大批管理表 格不是谈到科学管理 时人们
10、所想到的任何 方法。 这些方法只是科学 管理的有益辅助手段 。工人进行一场全 面的心理革命 要求他们在对待工 作、同伴和雇主的 义务上进行一场心 理革命。 管理者进行一场 心理革命对工 人的问题和责任上 进行一场心理革命 。没有双方全面的心理革命，科学管理就不存在23道可道 顾问D 人的主观能动性发挥与效率发挥人的主观能动性是管 理创新的核心目标和任务悬殊的对比美国学者调查 发现： 按时计酬的员工 每天只需发挥自己 2030%的能力，就 足以保住饭碗。但若 充分调动其积极性、 创造性，其潜力可以 发挥6070%。24道可道 顾问D4.业绩提升1.技能评价3.改进培训2.行为评价4.业绩提升1.
11、技能评价3.改进培训2.行为评价职 业 化 水 平 提 高工 作 业 绩 提 升更大责任 更职业化 更高业绩员工在职业化管理的动态过程中， 自然提升着企业执行力和业绩。25道可道 顾问D作为一名主管应该清楚的认知 自己的情商管理能力熟知自己的心智 模式控制自己的情绪推动自我、超越 自我尊重他人的情感善于处理人际关 系如何应付扑面而来 的变革？如何面对繁杂的矛 盾？如何变悲为喜？如何变消极为积极 ？如何变被动为主动 ？26道可道 顾问D由内而外的全面造就自已观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运27道可道 顾问D观念创新的内涵观念的特征凡是人们对事物的看法，凡是思维的结果，
12、都是观念之列。观念即认识或 思想。观念一旦形成，对人们的行为就具有驱动、导向和制约作用。它是 任何一种管理文化中最基本、最核心的内容，是不同行为赖以存在和相互 区别的依据，是人们以衡量和比较某一事物或行为的标准和尺度。因此， 不论整个组织的观念还是具体到每个人的观念，都不是一蹴而就的。其形 成和发展要有一个较长的培养、积聚和塑造的过程。才能形成比较稳定的 观念体系。观念具有主观性观念属于意识范畴。具有动态性观念是文化传统潜移默化的积淀。观念具有层次性经验常识、理论知识、思维方式观念具有能动性以潜意识的形式支配着人们不自觉的行动。观念是行 为的先导。观念创新的内涵观念是人们对客观事物的理性认识，
13、观念创新是人们适应客观世界的变化和发 展，并科学、准确地把握客观世界变化的规律和发展趋势，以正确的方式 构建的思维、新的理念、思想、以形成对变化了的客观世界新的正确的认 识。28道可道 顾问D我们必须培养一些新的成功习惯，我们必须培养一些新的成功习惯， 克服掉那些会成为明天负担的习惯。克服掉那些会成为明天负担的习惯。 哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？改变命运改变命运从改变坏习惯开始从改变坏习惯开始29道可道 顾问D战无不胜的三法则三假设有欲望的理性的追求价值最大化 的三法则自然法则人性法则社会法则30道可道 顾问D认知差距确立解决方案如何让培训策略变成能力提升的
14、现实？在现场就形成能力，必须以现状为基础现状现状问题问题课程课程目标目标针对现状，发现问题，解决方案,建立能力我们共同进行一个案例互动我们共同进行一个案例互动31道可道 顾问D在培训现场就形成能力案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了 一点点手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合 国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负 责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这 台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措 施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺 。互动内容： 1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简 述你的处理步骤。32道可道 顾问D解决问题的思路有事就找人 没有不对的事 只有不对的人1. 找不到具体责任人不放过2. 找不到问题的真正原因不放过3. 找不到最佳解决方案不放过33道可道 顾问D解决问题的思路紧急措施：将出现的 问题临时紧急处理，避 免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题 产生的原因充分了解的 前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并 保证同类问题不再发生 。 根治措施：针对问题 的根源拿出具体可操作 的措施，能够从体系上 使问
