业务流程项目管理

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1、管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程业务流程 项目管理高层决策体系 高层管理职责及决策体系信息技术需求1项目管理流程目标 可赢利的项目组合 高效、连贯的评估流程 发现潜在的问题原则 按照战略的合理 性和财务业绩为 项目排序 以小组为单位的 项目开发和实施 方式 对所有重要的项 目要点组织经常 性的评估 标准的综合试点 系统 项目小组的主动 性预期效果 项目得到较好 的管理 对超预算成本 及非预计事物 安排，迅速处 理 清楚地了解和 控制风险情况 高利润项目组 合完成合同 安排按照时间 和预算实 施

2、项目根据战略 协同性和 财务业绩 选择项目评估及可 行性研究与项目业 主谈判合 同条款为工厂设计 解决方案潜在项 目列单战略/财 务排序潜在项 目清单2项目管理中碰到的典型难题项目工作小 组市场营销汇报中的不透明性 格式不统一/理解 困难 未完全纳入关键问 题 没有提出问题(“ 公司文化”)由各职能部门引发 的项目问题 各职能部门对现 状的观点不一致 评估方法不统一 缺乏沟通 项目管理的附加 价值不清晰 财务项目工作会议效率低要求解决问题的各 方未全部出席会议 不谈问题，只谈” 令人兴奋“的话题 项目管理项目工作 会议现状报告激励机制与项目的 业绩脱钩Source: McKinsey职能组织

3、部门3项目管理的关键成功因素项目小组市场营销标准化的统一的汇 报系统 项目细则 日程监控 成本监控 风险监控 项目的优先排序及 基于工作小组的评 估项目的优先排序 坚持统一的项目 评估方法和标准 跨职能工作小组( 财务、风险、市 场营销、工程等) 项目人员分配财务风险 管理经常对项目进行指导 性的审核 高级项目管理人员 以及职能部门管理 层人士出席会议 会议具有解决矛盾 和进行决策的能力 由跨职能工作小组 领导作宣讲报告项目管理项目小组现状报告项目小组的激励 机制Source: McKinsey职能组织 部门4最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目

4、进行指导性的审核，包含了所有项目程序中 的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制5项目优先排序与基于小组的评估项目选择可行性评估设计解决方案谈判合同成 交项目执 行市场营销开拓/保持与业 主关系 制定客户/交易 流程 根据经济效益 排除客户 项目中的关键 决策1. 项目优 先排序组成谈判 小组并制 定谈判战 略，如需 要包括所 有的职能 (如法律 、联合、 财务)业务单元建立交 叉职能 工作小 组决定投 标项目提出初 步建议( 包括方 案设计 和成本)项目价 值评估确定最 后建议最后确 定法律 事务安 排执行项目 定期审核 汇报具体 项目进展 情况 3. 提供法 律建议2. 交叉职

5、能工作小组 联盟对潜在/已有联盟和项目的联盟结构提出建议 财务 提供财务分析支持 提供风险管理支持/技能，以管理项目的财务及风险 法律 提供法律建议，减缓风险和合同谈判专业知识发展竞标继续 进行关键项目汇 报时间开始新 的阶段6市场部对项目的优先排序根据简单的经济 效益和战略要求 进行筛选目标市场中的潜 在回报率较高的 项目可能性较大1根据执行的可能性进行筛选22. 评估项目的现金流量(误差 30%)现有法规规定项 目必须在指定地 点建立现有有关 项目的普 通规定融 资能力无相关规 定项目所有人可 获得所要求的 资金项目所有人 可获得50% 的资金无现有基金SEPG投资需求 项目总成本 SEP

6、G项目管理的利润 经营回报(收入) SEPG在经营回报中所占 的份额1. 该项目是否处于上海环保 的目标市场？项目级别划分 高分类中低选择中高项目低可行性项目目标市场项目的 净现值0 投资资本回报率12% 内部收益率WACC3. 评估投资资本回报率 项目涉及一般问 题，是唯一可选 择方案项目解决紧 急健康卫生 问题项目对基本 需求有间接 影响，可采 油其它方案4. 评估净现值和内部收益率 5. 判别该项目的战略意义(SEPG的形象、地区进入)法规资金的到 位程度需求的 紧迫性7项目开发的跨功能组的描述包含所有所需的职能 全权负责 整个过程(从融资到工程 实施) 业绩、时间和成本 小组由项目经理

7、领导 每个小组成员有足够的工 作时间投入 向业务单元报告财务/风险项目组市场部采购部项目经理负责激励 项目组开展工作8项目人员同地工作永久成员 项目经理 项目经理助理 物资经理 设计工程师 项目开发按需要定零时成员 财务分析 项目开发/风险经理 营销部代表 联盟管理部代表小组成员在一起办公 增强了团队精神的建立 使活跃的问题解决过程成为可能 最大化地交流沟通小组成员有特定的办公地点，并 要求零时成员在整个项目进行过 程中在该地点办公(可能是几天或 几个月)9统一的项目评估标准更精确的项目经济估算(误差在 +15%之内)，包括现金流量计算和预期的回报 标准评估模板经济解释权益和债务结构，包括SE

8、PG 在项目公司少投资的战略财务结构确定项目风险和降低风险的活动 标准的评估样本格式项目风险确定每个项目的潜在竞争对手 与竞争者相比，估计成功竞标的 可能性 标准评估样本格式竞争地位估算所需要的项目管理者并确定 招聘到合适人员的可能性 确定所需的特殊技能并估算获得 这种技能的成本和可能性 标准的评估样本格式执行能力具体的 项目筛 选和目 标设置获得项目的 机遇 建立了项目 业绩的目标10最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中 的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制11经常项目评审步骤关键业绩 指标(

9、例)数据库中的项目 数 初步接触的项目 数 获得要求提交建 业书的项目数 总体项目的资本 投资回报率建议书的项目数 框架协议的数量 合同数 合同的资本投资回 报率项目选择项目开发项目实施运行和监督预算的偏差 进度延迟/提先 安全事故 风险对应措施营运利润 资本投资回报率工具项目流量/开发 报告开发报告执行报告营运报告责任市场部项目管理 业务单元主管/高 级副总裁项目经理 业务单元主管/高 级副总裁业务单元主管/高 级副总裁上级业务单元主管/ 高级副总裁 总裁业务单元主管/高 级副总裁 总裁项目经理 业务单元 总裁总裁频率每月每月不同(见下页)每月12经常项目评审步骤建立/管理项目评审实施者频率

10、报告内容来源 高级管理委员会/ 总裁每月项目状况 预算状况 进度状况 特别事件 安全问题联盟/合伙人问题 风险措施来自项目报告的 总结业务单元领导双周项目状况 预算状况 进度状况 特别事件 安全问题联盟/合伙人问题 风险措施关键里程碑达到/未达到项目小组每周或按要求详细的里程碑达到/未达到 具体的程序问题 采购要求 今后计划 风险措施 项目预算进度 特殊事件 安全问题项目状况/项目 小组分析来自项目报告的 总结13最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中 的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制14营销

11、部项目流量/开发进度报告日期 营销部经理/高级 副总裁审核确定的项目数 大 中 小 其它/未分类的 总数目标数 实际数 差距目标数 实际数 差距目标数 实际数 差距供水水处理固体废弃物有进展的 大 中 小 其它/未分类的 总数 收到提交项目建 议书的要求 大 中 小 其它 总数 RMBRMB%RMBRMB%RMBRMB%#%#%#%15标准报告开发阶段小结经济财务风险竞争对手执行16项目开发小结表业务单元 项目名称 项目经理 日期项目状况经济 SEPG 净现值 SEPG 投资资本回报率 合同利润 营运利润最终建议 框架协议 合同(工厂) (工厂)工厂类型 工厂能力 完工日期 总项目成本财务SE

12、PG的权益 权益损失RMB%需要的资源项目经理 助理项目经理风险级别竞争对手评估%号码工作时间相当17经济评估表业务单位 项目名称 项目经理工厂类型 工厂能力 预计完工时期号码项目建设总预计支付额设计成本工程技术设备建设项目成本SEPG的资本投资回报率总项目成本总项目利润合伙人的资本投资回报率进行中预算(如适用) 工厂能力 每单位收费 每单位补贴每单位的营运成本/单位 每单位的债务服务成本/单位年利润合伙人的资本投资回报率项目的净现值 (SEPG) 项目内部收益率 (SEPG) 使用的加权平均资本成本签字 项目经理 业务单元的高级副总裁总收入总成本SEPG资本投资回报率15%18业务单位 项目

13、名称 项目经理审核 项目经理 业务单元高级副总裁号码权益结构项目所有人 SEPGRMB%总计债务结构 来源比例%到期CFO财务结构评估表 SEPG撤资战略说明可能值SEPG 的投资资金来源来源权益成本 (%)再融资选择日期19风险评估表业务单元 项目名称 项目经理项目总体风险总体程度 审核：项目经理号码低-高风险权重降低措施实施状况程度成本/进度30%与承包人/供应商签定业 绩合同签了合同低财产损坏20%投保盗窃险/损坏险 现场的保安安排已投保 已有保安中安全20%按规定的安全程序培训 所有人员 保险安全培训完成中业绩风险(不合格 的资产)20%失败保险已投保，成本 计入项目成本低合同风险(项

14、目所 有人不支付)10%确保资产来源/提供担保以50%项目价 值，以资产的 形式进行担保低统一分类潜在的措施及 状态的示例20完成情况评估表业务单元： 项目名称： 项目经理：总体竞争评估： 审核： 项目经理号码潜在的竞争对手竞争力SEPG对策成功的可能性清华紫光 形象 品牌总裁拜访项目所 有人80%21执行情况评估表 业务单元： 项目名称： 项目经理： 开始日期： 结束日期：工厂类型： 工厂能力：所需的资源FTE项目经理 获得 是 否来源 内部/外部时间分配表 开始结束项目副经理 设计工程师 物资经理 项目开发员 其它技术(说明)工艺(说明)号码22标准报告 执行阶段概述活动及重要里程碑里程碑

15、发展趋势分析成本变化改进活动风险状况决策状况/要求安全事故报告23项目执行小结 业务单元 项目名称 项目经理 日期号码关键项目风险 需要注意 OK总体状态项目进度成本 风险 所需的决策 安全状态评价24活动及节点里程碑计划业务单元 项目名称 项目经理 日期号码节点 活动 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月十二月 一月 二月 计划 实际关键项目风险 需要注意 OK总体状态25里程碑趋势分析项目名称 项目经理 日期号码 目标 实际 审核日期 2000 2001 2002 关键项目风险 需要注意 OK总体状态业务单元一二三四五六七八九十十一十二一二三四五六七八九十十一十二一二三四五六七八九十十一十二26成本报告项目名称 项目经理 日期号码业务单元成本 状态 估计 实际 (上次审核)预算 目前估计 成本变化说明(理由及计算) +_%+_%成本 状态 估计 实际 (本次审核)关键项目风险 需要注意 OK总体状态27成本改进活动项目名称 项目经理 日期号码业务单元目前成本估算 RMB其它的项目范围的影响降本建议 说明想法和作用 目标 (预算)差额是否需要额外的预算?是/否关键项目风险 需要注意 OK总体状态28项目风险状态项目名称 项目