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1、2004年哪些营销思想不能遗忘? “ “我们从来不缺少想法，我们缺少把想我们从来不缺少想法，我们缺少把想 法变成现实的行动或者能力。法变成现实的行动或者能力。”而这常常因而这常常因 为，灵感的火花来不及聚集成思想的烈火便为，灵感的火花来不及聚集成思想的烈火便 迅疾而息。营销是一门实践的学问，而创新迅疾而息。营销是一门实践的学问，而创新 的行动需要思想之火的锤炼。的行动需要思想之火的锤炼。 观点1：得战略区域者得天下中国的国土面积与欧洲相当，中国每个省之中国的国土面积与欧洲相当，中国每个省之 间的消费差异，可能比欧洲国与国之间的差异还要大间的消费差异，可能比欧洲国与国之间的差异还要大. . 地区
2、差异，是中国企业必须正视的最重要环境要素之地区差异，是中国企业必须正视的最重要环境要素之 一。由于受企业综合实力的制约，并不是所有区域都一。由于受企业综合实力的制约，并不是所有区域都 值得进入，或者说企业都有能力进入。面对这种状况值得进入，或者说企业都有能力进入。面对这种状况 ，能够或必须全力关注的只能是战略性区域市场。，能够或必须全力关注的只能是战略性区域市场。战略性区域市场是从竞争的角度定义的，是战略性区域市场是从竞争的角度定义的，是 指与企业资源相匹配的、可以进入的、能获得竞争优指与企业资源相匹配的、可以进入的、能获得竞争优 势并对企业未来发展起到支撑作用的区域市场。主要势并对企业未来发
3、展起到支撑作用的区域市场。主要 指标包括：规模、利润、制造、管理、信息、资本、指标包括：规模、利润、制造、管理、信息、资本、 原料、成本等。这个概念的提出，为那些仅仅专注于原料、成本等。这个概念的提出，为那些仅仅专注于 更多、更大区域建设的中国企业指明了努力的方向。更多、更大区域建设的中国企业指明了努力的方向。 这同时是中国企业逐步导入营销战略最合适的突破口这同时是中国企业逐步导入营销战略最合适的突破口 。占领战略区域需要多方面的能力，主要包括区域占领战略区域需要多方面的能力，主要包括区域 市场的定位、顾客的细分、组织结构的保障以及系统市场的定位、顾客的细分、组织结构的保障以及系统 资源的匹配
4、。这里面还有资源的匹配。这里面还有个更为关键的问题是：营个更为关键的问题是：营 销考核体系的设计，企业是关心销售规模还是关心市销考核体系的设计，企业是关心销售规模还是关心市 场结构？这方面内容在该专题中没有涉及，也没有探场结构？这方面内容在该专题中没有涉及，也没有探 讨。如果营销考核导向的问题没有解决，战略区域的讨。如果营销考核导向的问题没有解决，战略区域的 开发只能是流于形式，不可能得到根本的解决。开发只能是流于形式，不可能得到根本的解决。战略区域市场构建的原因和目的之一是为了战略区域市场构建的原因和目的之一是为了 与区域顾客有着更为直接和有效的沟通，是为了能够与区域顾客有着更为直接和有效的
5、沟通，是为了能够 更深入地理解顾客需求、更清晰地定位，以及为区域更深入地理解顾客需求、更清晰地定位，以及为区域 顾客创造独特的价值体验。因此，对战略区域本身的顾客创造独特的价值体验。因此，对战略区域本身的 理解是营销体系建设的出发点，不要站在营销的角度理解是营销体系建设的出发点，不要站在营销的角度 理解战略区域，而要站在战略区域角度来理解营销。理解战略区域，而要站在战略区域角度来理解营销。 所以，不能够简单地归结为营销组织、营销资源、营所以，不能够简单地归结为营销组织、营销资源、营 销策略，而要归结为市场组织、顾客资源、顾客的价销策略，而要归结为市场组织、顾客资源、顾客的价 值营销策略。值营销
6、策略。 观点观点2 2：从大众市场走向细分市场：从大众市场走向细分市场尽管营销人对市场细分的概念并不陌尽管营销人对市场细分的概念并不陌 生，尽管不少营销人早已开始市场细分的实践生，尽管不少营销人早已开始市场细分的实践 ，却始终缺乏群体性的细分行为。问题的真正，却始终缺乏群体性的细分行为。问题的真正 症结在于大多数营销人对细分市场缺乏理解和症结在于大多数营销人对细分市场缺乏理解和 经验，而只习惯这样一套营销模式：设计一个经验，而只习惯这样一套营销模式：设计一个 满足大众需求的好产品，然后通过大众渠道销满足大众需求的好产品，然后通过大众渠道销 售，通过大众媒体推广，以大众能够接受的价售，通过大众媒
7、体推广，以大众能够接受的价 格销售，尽可能把销量做大。格销售，尽可能把销量做大。同时，作为一个现实，在中国的大众同时，作为一个现实，在中国的大众 消费市场空间还没有真正饱和之前，开发细分消费市场空间还没有真正饱和之前，开发细分 市场是费力不讨好的事。这也在很大程度上影市场是费力不讨好的事。这也在很大程度上影 响了企业进入细分市场的积极性和动力。响了企业进入细分市场的积极性和动力。 我们力主进入细分市场是因为：首先，大众消费市场已趋饱我们力主进入细分市场是因为：首先，大众消费市场已趋饱 和，企业必须寻找细分市场以创造增长空间；大众市场日趋微利和，企业必须寻找细分市场以创造增长空间；大众市场日趋微
8、利 或无利，企业必须转向厚利的细分市场。其次，收入分配的贫富或无利，企业必须转向厚利的细分市场。其次，收入分配的贫富 差异以及由此造成的需求差异已经足够大，中产阶级和高收入群差异以及由此造成的需求差异已经足够大，中产阶级和高收入群 体已经作为一个社会阶层出现，基尼系数已经超过很多发达国家体已经作为一个社会阶层出现，基尼系数已经超过很多发达国家 ，这些都是细分市场规模化的前提条件。再次，细分传媒和细分，这些都是细分市场规模化的前提条件。再次，细分传媒和细分 渠道已经产生，分众传媒、小众传媒不断出现，为细分化产品的渠道已经产生，分众传媒、小众传媒不断出现，为细分化产品的 推广创造了条件。推广创造了
9、条件。现实的问题是：一方面，做细分市场意味着满足特定人现实的问题是：一方面，做细分市场意味着满足特定人 群或特定区域的差异性需求，因此不但要求企业必须对这种特定群或特定区域的差异性需求，因此不但要求企业必须对这种特定 需求进行到位和准确的把握，而且要求企业具有较强的产品研发需求进行到位和准确的把握，而且要求企业具有较强的产品研发 能力。另一方面，做细分市场也对企业传统的销售渠道提出挑战能力。另一方面，做细分市场也对企业传统的销售渠道提出挑战 ：不同渠道覆盖不同的消费人群，你不可能用覆盖传统市场的大：不同渠道覆盖不同的消费人群，你不可能用覆盖传统市场的大 众销售渠道去分销针对细分市场的产品，而当
10、前企业在运用和开众销售渠道去分销针对细分市场的产品，而当前企业在运用和开 发新型销售渠道上仍有很大障碍。发新型销售渠道上仍有很大障碍。一些企业在做细分市场的过程中已经发现，做大众市场一些企业在做细分市场的过程中已经发现，做大众市场 的营销队伍由于观念、习惯和经验使然，经常以做大众市场模式的营销队伍由于观念、习惯和经验使然，经常以做大众市场模式 做细分市场，结果导致细分产品营销失败。这些要求我们必须学做细分市场，结果导致细分产品营销失败。这些要求我们必须学 会做细分市场所要的能力和习惯，必须接受细分市场是一种趋势会做细分市场所要的能力和习惯，必须接受细分市场是一种趋势 这样一个现实并为之做好准备
11、。这样一个现实并为之做好准备。 观点观点3 3：以供应链管理为基础的渠道再造：以供应链管理为基础的渠道再造企业的营销通路和终端成本太高已成为突出的企业的营销通路和终端成本太高已成为突出的 问题，推进现代物流和供应链将成为重要的解决之道。问题，推进现代物流和供应链将成为重要的解决之道。 但这还不是最重要的，最重要的是沃尔玛效应所显示的但这还不是最重要的，最重要的是沃尔玛效应所显示的 模式才是市场游戏规则的根本模式。这是我们必须正视模式才是市场游戏规则的根本模式。这是我们必须正视 的现实。我们把沃尔玛的模式称之为沃尔玛效应，简单的现实。我们把沃尔玛的模式称之为沃尔玛效应，简单 地讲涵盖四个方面：第
12、一，物流领域信息系统的高效率地讲涵盖四个方面：第一，物流领域信息系统的高效率 引发更低廉价格；第二，由需求驱动零售，形成一种与引发更低廉价格；第二，由需求驱动零售，形成一种与 供应商的新型关系；第三，信息系统驱动分销；第四，供应商的新型关系；第三，信息系统驱动分销；第四， 促使生产厂家更加努力，形成高效消费者回应。过去企促使生产厂家更加努力，形成高效消费者回应。过去企 业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争 优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的，信息是不优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的，信息是不 畅通的，利益是不均衡的，企业的供
13、应链没有形成整体畅通的，利益是不均衡的，企业的供应链没有形成整体 优势。未来企业的竞争，关键在于速度的竞争，而企业优势。未来企业的竞争，关键在于速度的竞争，而企业 的速度，决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业的速度，决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业 从供应链的抢位转向供应链的整合。从供应链的抢位转向供应链的整合。所谓供应链的整合，首先，要基于信所谓供应链的整合，首先，要基于信 息技术建立企业的供应链系统；其次，是要通息技术建立企业的供应链系统；其次，是要通 过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系 ，建立目标责任系统，以实现供应链的有效协，建
14、立目标责任系统，以实现供应链的有效协 同；再次，要运用资本杠杆，对供应链的上下同；再次，要运用资本杠杆，对供应链的上下 游进行整合或策略联盟与合作。如果我们回到游进行整合或策略联盟与合作。如果我们回到 供应链管理的特性上理解，你会更加同意我们供应链管理的特性上理解，你会更加同意我们 所坚持的观点，供应链特性表现为以下几个方所坚持的观点，供应链特性表现为以下几个方 面：承认依存性和领导地位；基于反馈的战略面：承认依存性和领导地位；基于反馈的战略 ；全面的解决方法；核心竞争力专门化；共享；全面的解决方法；核心竞争力专门化；共享 的文化。供应链管理的结果是采购方式从竞标的文化。供应链管理的结果是采购
15、方式从竞标 转向紧密合作关系，所以我们需要认真地理解转向紧密合作关系，所以我们需要认真地理解 供应链管理，把供应链管理作为渠道再造的基供应链管理，把供应链管理作为渠道再造的基 础。础。 观点观点4 4：营销创新回到务实的层面：营销创新回到务实的层面创新并不神秘，也并不仅仅局限于技创新并不神秘，也并不仅仅局限于技 术上的突破。我们对其中选举的例子很感兴趣术上的突破。我们对其中选举的例子很感兴趣 ，转录如下：对儿童而言，吃什么样的汉堡其，转录如下：对儿童而言，吃什么样的汉堡其 实并不重要，价格也不那么重要，关键是要实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“ 吃得开心吃得开心”、“好玩好玩”。于是，麦
16、当劳推陈出。于是，麦当劳推陈出 新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对 于于“七个小矮人七个小矮人”这样的成套玩具，有些儿童这样的成套玩具，有些儿童 生怕凑不齐，无形增加了消费频率。麦当劳还生怕凑不齐，无形增加了消费频率。麦当劳还 不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心 。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的 游戏。对于定位于食品巨头的麦当劳，必须推游戏。对于定位于食品巨头的麦当劳，必须推 出新的食品品种；对于定位于娱乐业巨头的麦出新的食品品种；对于定位于娱乐业巨头的麦 当劳，则必须不断推出把孩子们逗乐的娱乐项当劳，则必须不断推出把孩子们逗乐的娱乐项 目。目。让我们再看一看经典的可口可乐。尽管可口可乐在不同让我们再看一看经典的可口可乐。尽管可口可乐在不同 国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型， 不会轻易改变。可口可乐是如何开发新产品的？不会轻易改变。可口可
