企业组织结构设计方案

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1、第 1 页组织结构设计方案梁华2009.2第 2 页目录n组织设计思路 2n目前组织结构中存在的问题5n组织设计理论依据和原则11 n同类企业组织设计借鉴20 n组织设计方案 30 第 3 页导读n组织设计思路 n目前组织结构中存在的问题n组织设计理论依据和原则n同类企业组织设计借鉴n组织设计方案第 4 页组织结构方案在整个企业管理中的地位组织结构方案绩效考核和 激励机制的 设计部门职能、岗 位设置及职责 描述设计组织 体系的 基本原则组织设计的基 本原理组织诊断 反映的 主要问题对组织体系的 要求公司的发展规 划公司的组织现 状细 化 设 计要求考核和 激励支持部 门职能的履 行关键管理流程

2、决定执行流程的 主体和程序明确各部门/岗位在 管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行同类型优秀企 业借鉴第 5 页黄石发电公司组织设计需要系统地考虑目前组织结构存在的问题、 组织设计理论依据和原则以及同类型优秀企业的组织设计经验借鉴组织设计组织设计 思路思路优秀企业优秀企业 借鉴借鉴目前组织结构目前组织结构 存在的问题存在的问题组织设计的理论组织设计的理论 依据和原则依据和原则发电企业组织设计的 理论依据是什么？组织设计有那些原则 ？值得黄石发电公司学习的优秀企业 在组织体系有什么地方可以值得借 鉴？这些成功的经验和做法如何有效地 运用于黄石发电公司？组

3、织设计应该考虑解决现 有的问题，以保证战略目 标的正确执行 组织结构设计解决职能和 权责如何正确匹配 如何进行专业的分工第 6 页导读n组织设计思路 n目前组织结构中存在的问题n组织设计理论依据和原则n同类企业组织设计借鉴n组织设计方案第 7 页目前黄石发电公司的部门设置过多，分工过细，延续老电力企业的 传统架构，难以适应我国电力系统市场化改革的发展趋势股东大会董事会总经理董事会秘书董事会办公室监事会安全培训部（4人）副总工程师 副总会计师 副总经济师财务部（8人）出灰部（26人）政治工作部（4人）检修部（218）多经（36人）发电部（219）改扩建工程处（13人 ）纪委（3人）计划发展部（6

4、人）离退休管理部（9人）燃料部（194人）燃料购运部（13）人力资源部（5人）监察审计部（2人）生产技术部（15人）武保部（6人）物资供应部（16人）总工室（7人）总经理工作部（23人 ）党委书记副总经理生产 部门职能 部门n 相对应四个生产部门来说，十六个职能管理部门的设置过多过全，分工过细总经理助理工会（3人）团委第 8 页组织设计中存在部门职责不清、职责交叉等情况部门职责不清举例部门职责交叉举例生产技术部应有职责：技术指导和监督 现有职责：除技术指导和监督 外，厂里与生产有关的事情都 在做。比如现场土建施工管理 、厂房施工管理、卫生整改、 设备维修外包等 。另外还有 信息化建设等职能。物

5、资供应部应有职责不清：什么样的物资 需要物资供应部采购？多大金 额、是设备、工程材料、检修 材料、办公用品还是劳保用品 ？没有明确的规定，导致物资 采购的混乱人力资源部安全培训部培训职能培训职能？两个部门的培训职 能如何界定和划分总经理工作部离退休管理部司机司机？两个部门都有专职司机 ，有无必要分开管理第 9 页部门之间横向沟通不畅，导致部门间互相推诿和扯皮，很多事情必 须分管领导或是总经理出面才能解决，严重影响了办事效率中层问卷110.您认为部门间是否存在推诿或扯皮现象？ 共有22人答此题 xx部主任xx部主任xx部员工xx部员工xx部分管领导xx部分管领导高效的沟通 方式行不通目前很多部门

6、采 取的沟通方式n 调查问卷显示68%的中层认为部门间偶尔存在推诿和扯皮现象，32%的人认为经常存在n 访谈内容一：“很多事情部门之间直接沟通很能，我们又不是人家的领导，人家凭什 么听我们的，只有通过副总或是总经理出面协调，事情才好办”n 访谈内容二：“有些部门的人做事情都要请示高管，这也可以理解，因为如果不请示 高管就不知道他干活了，而且出了事情也容易推卸责任”第 10 页而且岗位设置过于繁杂，一是层级过多、指挥链过长，二是存在因 人设岗现象，人浮于事燃料部岗位设置举例燃料部主任燃料部副主任燃料部书记燃料部主任师专工安全员管理员班长副班长技术员组长班员从主任到 班员一共 八个层级 ，指挥链

7、过长n 目前岗位设置存在的 主要问题一是层级过多， 二是因人设岗n 有的部门从主任到最 基层员工层级多达7、8层 ，指挥链条过长，不符合 现代企业扁平化管理的趋 势，而且过多的层级会造 成信息上传下达不畅，影 响组织效率n 很多岗位并不是因为 实际职责的需要，而是为 了安排某一个人而特意增 加的，导致机构越来越臃 肿，人浮于事，员工工作 积极性下降岗位设置存在的主要问题第 11 页组织结构问题总结：由于组织设计中存在一些问题，导致公司整个 管理体系不顺畅职能分配不合理，纵横向交叉员工积极性低部门职责界定不合理管理职能不健全制度化建设不规范制度、流程管理采购需求与供应商 管理激励不适当、导向不明

8、确部门结构与管理模式不匹配采购供应不及时整个管理 体系不顺畅根 源运作现象结果原因现有的组织结构影响 业务运营和管理效率组织管理 非市场导向横向协调困难，责 任推诿经营计划管理信息管理日常管理工作不落 实不深入人力资源管理第 12 页导读n组织设计思路 n目前组织结构中存在的问题n组织设计理论依据和原则n同类企业组织设计借鉴n组织设计方案第 13 页组织结构的设计受到目标、环境、人员多种权变因素的影响，不存 在一种绝对“最佳”的组织结构模式组织结构 设计组织目标技术组织规模环境变化环境复杂性不确定性随着技术的复杂性、生产能 力等的提高，管理幅度和集 权分权等组织管理因素将面 临着新的变化和新的

9、要求组织规模扩大，管理体制会依次面 临领导危机、自主危机、控制危机 ，促使组织结构不断发生变化员工的价值观、态度、期望 、能力等都会对组织结构的 设计造成影响组织环境人员与文 化以公司发展目标为导向，以提高业务运作能力和职能管理能力为主要手段，通过完善公司管理模式，解决组织管理的关键问题，提高公司价值创造能力，打造公司核心竞争力。本次组织设计的目标第 14 页同时，作为分工合作的结构体系，组织结构对企业的运营效率和目 标控制有重要的影响职能结构完成战略目标所需的各项工作 及其比例和关系 层次结构各管理层次的构成（纵向结 构）部门结构各管理部门的构成（横向结 构）职权结构各层次、各部门在权力和责

10、任 方面的分工及相互关系组织结构战略定位与管理模式目标原则层级原则有效幅度原则分工协调原则执行与监督分离原则统一指挥原则集权与分权原则责权利相结合原则原 则运营成本工作效率满足客户需求的方式员工的行为方式举 例对企业运营 有重要影响组织结构应符合基本原理，由此形成 职能结构、层次结构、部门结构及职权机构， 通过组织结构对企业内部运营及工作效率等方面产生影响第 15 页黄石发电公司所面临的外部环境变化对组织内各个方面的协同性要 求越来越高部门间工作流 程的依存性q独立性q序列性横向沟通决策 要求低度沟通中度沟通经常性的横向沟通和调整需要协调的类 型q标准化 规章 程序q计划 安排、反馈q相互调整

11、 跨部门会议 团队q相互性 在所有满足市场需求的 资源之间都需要精确地 进行协调市场要求面向市场面向市场 重点经营面向市场 重点经营 快速反应厂网合一厂网分开竞价上网部门间的协同性越来越高 一个部门的工作成果是 另一个部门的投入 部门能够独立完成其工 作而彼此无须相互作用 、协商或交换资源第 16 页黄石发电公司管理模式的转变，也需要组织结构的相应支持G健全从燃料和材料采购、储运、到发电 生产、电力销售的各个价值环节，形成 密切协作、高效的价值链； G建立设备服务支持、技术支持、人力支 持、财务支持、安全监督等各项监督或 支持职能，形成有序的指挥监控和支持 体系。采购储运生产营销监督支持对组织

12、结构的要求管理要点n 流程以市场/客户 为导向，协调生产n 组织结构围绕业务 价值链设立n 优秀的经营管理队 伍n 真正意义上的现代 企业 n 关键点为成本、利 润、现金流等n 流程化重复生产n 组织结构围绕产品设立n 熟练的产业工人n 类似于“大车间”n 关键点为质量及安全生产主导模式经营主导模式目前公司正面临从生产主 导模式向经营主导模式转 变的关键时期第 17 页本次组织设计的理论依据是火力发电企业的价值链组织设计的理论依据是公司的价值链：n 组织设计要保障价值链的每一个环节充分发挥其应有的作用，促进各环节之间的协同效应；n 通过组织结构设计保证一个系统的、规范的、先进的管理体系贯穿于企

13、业经营的方方面面，通过有效的优化 组合、资源配置、协调合作实现公司效率最大化，效益最大化。利益相关者社会战略决策计划预算业绩评估持续改进人力资源资金资源设备物资信息资源决策指挥资源支持采购储运发电营销利润利润市场与客户领导与战略绩效结果价值创造过程价值支持过程资源配置基础设施第 18 页组织设计原则：适度的职能专业化分工，可以提高组织效率，但应 控制在一定的限度内组织设计的原则：根据业务特征和价值链，梳理 各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职 能部门，增强部门活力。细管理效率分工程度高最优点部门划分太粗， 会导致一些管理 职能缺失。部门划分过细， 会导致机构臃肿 ，协调难度加大恰当的职能

14、设计，可以提高 组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量， 如环境、目标、技术、规模 等特点加以调整，确定本组 织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在 基本职能中找出对实现企业 战略起关键作用的职能，如 ：燃料采购、电力营销、发 电生产、安全管理、技改管 理等关键职能职能分解将确定的基本职能和关键职 能逐步细化为两级职能、三 级职能等，从而为各个管理 层次、部门、职务以至岗位 规定相应的管理职责组织设计的过程 既是寻找最优点 的过程第 19 页通过将主辅价值链进行分解，得到一系列的管理职能，再将这些职 能进行组合，适度的进行专业化分工，从而得到新的组织设计方案采购管理储运管理

15、发电生产营销管理l战略管理 l计划/预算管理l成本管理 l资金管理 l固定资产管理 l应收帐款管理l会计核算l绩效管理l薪酬管理l招聘管理l人力资源规划l经营信息l商业秘密l财务信息采购管理招投标管理合同管理供应商管理运输管理 库存管理生产计划 生产成本管理 设备管理 运行规程 安全环保管理营销计划 营销策略 电力销售 电力竞价活动管理 客户关系管理 公共关系管理l法人治理结构管理l岗位设置l行业研究l计算机系统l财务分析l投资管理 l业绩管理l培训管理l职业健康l审计l技术管理l党群管理l行政管理l企业文化管理l后勤管理l组织结构l权责划分1.企业经营管理2.组织管理3.人力资源管理4.财务管理5.信息/知识管理6.运营管理7.基础管理主价值链辅价值链辅价值链第 20 页组织设计逻辑简图战略决策计划与预算营销计划生产计划检修计划组织体系目标分解执行与监控考核激励运营过程电力营销支持与监控人力资源财务管理信息管理技改计划机构设置岗位设置权责界定采购与库存生产与维护第 21 页导读n组织设计思路 n目前组织结构中存在的问题n组织设计理论依据和原则n同类企业组织设计借鉴n组织设计方案第 22 页中国华电集团公司总部组织结构集团公司总部总经理工作部计划发展部人力资源部财务管理部安全生产