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1、运营转型五步法2010年4月机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止运营转型培训教材|McKinsey & Company讲座提纲什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法2|McKinsey & Company什么是运营转型？运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助 系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程结构和范围 （部分）价值流的持续和逐步变革 与总体业务目标挂钩的具体改进目标 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀 偏重行动，75%
2、的时间花在变革的实施上 一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服 由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺 全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能 传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责资料来源：麦肯锡3|McKinsey & Company运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分资料来源：麦肯锡*能力培养和培训1 （3) 抚顺铝业全面诊 断及速赢改善 7+(25)第三批6 家电解铝 厂 12+(60)第一
3、批2家氧 化铝厂推广 8+(40)能力培养和 培训山西分公司氧化铝 运营转型试点 5+(25)第二批4家电 解铝厂全面 诊断速赢改 善 12+(60)华泽、华圣、兰 州电解铝全面诊 断及速赢改善 12+(38)CBS 设计和建立 (人员和能力培养工 作共享)CBS 推广和完善 (人员和能力培养工作共享)抚顺铝业运营 系统深入改善 (5) 第二批3家 氧化铝厂 推广 9+(60)运营 学院1 (3)* *运营系 统转型中铝业 务系统 (CBS ）4|McKinsey & Company在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施思考行动/实施25%75%诊断设计计划能力培养建立工作流建立标
4、识管理指导经理注重质量资料来源：麦肯锡5|McKinsey & Company设计计划实施固化完善准备诊断运营转型项目分5 个步骤进行完善新流程并 使之标准化 确保向持续改 善的过渡组建小组 沟通 收集数据 规划行动对运营系统 的各个要素 进行诊断对管理系统 的各个要素 进行诊断对 理念行为 的各个要素 进行诊断设计运营系统 的未来状态 验证目标设计支持新的 运营系统的管 理架构确定相应理念 行为以强化新 的工作方式按工作流制定 策略性实施计 划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各 项举措资料来源：麦肯锡6|McKinsey & Company运营转型项目的周期取决
5、于多种因素设计计划实施固化完善准备诊断整个价值流未来状态 的相似性超市：相同装配：不同的地点制造不同的部件当前的标准化程度银行：统一严格钢铁： 无标准操作工的作息时间表造纸厂： 三班倒银行： 9:00-5:00操作的复杂性装配：诸多流程变化零售：流程简单经理的时间安排生产线经理侧重于运营经理任务繁重当前的组织设计数据资源的可获得 性/质量无小组领导小组领导到位高质量的数据和资源2 周4 周6 周12 周12 周6 周12 周6 周稍短稍长稍长稍短2 周10 周稍短稍长稍长稍短稍长稍短稍短稍长稍长稍短试点阶段会揭示组织可 变革的程度，从而确定 运营转型的程度 一旦确定，在一个业绩 转型项目中的所
6、有运营 转型的周期都为标准统 一的没有数据，很少变革历史资料来源：麦肯锡7|McKinsey & Company高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用积极参与了解根本原因每周进度汇报一线检查不仅仅是 . . . 概念的讨论注重实际的培训. . . 而且还要资料来源：麦肯锡8|McKinsey & Company讲座提纲什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法9|McKinsey & Company运营转型项目分5 个步骤进行设计计划实施固化完善准备诊断完善新流程并 使之标准化 确保向持续改 善的过渡组建小组 沟通 收集数据 规划行动对运营系统 的各个要素 进行诊断对管理系统 的
7、各个要素 进行诊断对 理念行为 的各个要素 进行诊断设计运营系统 的未来状态 验证目标设计支持新的 运营系统的管 理架构确定相应理念 行为以强化新 的工作方式按工作流制定 策略性实施计 划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各 项举措资料来源：麦肯锡10|McKinsey & Company准备阶段组建小组沟通收集数据制定工作计划发现当地存在的问题小组选择 小组建设 小组培训 小组启动 进行实际准备 和后勤明确的问题定义 建立沟通渠道 （ 向上和向下） 与受诊断影响的人 员进行沟通进行实地考察以了解 浪费、波动性和不灵 活性的程度收取前期数据审核流程指南对不同但协同一
8、体的 三个要素进行规划 列出所需的分析 确定小组成员的职责 准备模拟报告 制定总体项目计划审核当地业务限制 与各部门经理开会以 了解他们的困扰设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性 实施计划；按工作流 实施回顾并改进变革，对 各部门经理进行指导组建小组，沟通，和 收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理 系统强化新的工作方法的 理念行为1资料来源：麦肯锡11|McKinsey & Company组建小组 成员选择能看到内外部发展可贡献知识，并分析 和测试建议实干家能善于听取反馈 能与转型小组和自 己的组织进行沟通选择沟通能力和技能具佳 ，并能领导进行未来举措 的人员小
9、组成员要求举例资料来源：麦肯锡12|McKinsey & Company工作数据库示意准备拆避雷器避雷器 试验接线避雷器电气试验断路器 试验机械特性 试验开后仓盖及拆电缆头机械特性 试验准备断路器1 流变试验安装 避雷器断路器2 流变试验安装电缆头 及后仓盖整理工具准备准备准备调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜2继电器断路器2 动作电压整组试验 整理工具盖面板02 0103 04 05 06 07 08 09 0100110120工作 负责 人1工作 负责 人2修试2变 电 检 修 班工作 负责 人1工作 负责 人2继保2自 动 化 班准备开后仓盖及拆电缆头断路器
10、2 流变试验安装电缆头 及后仓盖准备断路器1 机构检查断路器 试验开关柜1 检查断路器1 动作电压整组试验 远动试验拆避雷器避雷器 试验接线避雷器电气试验断路器1 流变试验盖面板修试1断路器2 机构检查开关柜2 检查安装 避雷器准备调换、校验开关柜2继电器断路器1 动作电压断路器2 动作电压整组试验整理工具继保1整组试验远动试验关键路径1关键路径2流程数据库示意设备数据库示意员工数据库示意数据收集与分析 全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础客户举例资料来源：麦肯锡13|McKinsey & Company运营系统Picture管理系统理念行为量化潜力诊断阶段设计计划实施固化完善准备诊断
11、按工作流制定策略性 实施计划；按工作流 实施回顾并改进变革，对 各部门经理进行指导组建小组，沟通，和 收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理 系统强化新的工作方法的 理念行为2当前的MIFA 分析 客户需求 设备综合效率（ OEE） 分析 能源效率分析 功能性支持 成本基数 精益 EPR业绩和健康管理 CI 基础架构 支持性部门 组织设计 能力构筑流程举行访谈以确定管 理团队的理念行为 差距 进行一线调查，确 定基层员工们的理 念行为差距把当前业绩与极限 水平进行对比 确定创造效益的重 要里程碑资料来源：麦肯锡14|McKinsey & Company对卓越运营的三个方面进
12、行诊断目标工具举例关键成功因素确定当前运营系统中的损 耗构成MIFA/流程绘制 库存分析 设备综合效率（OEE） 分析 排产和批生产实地考察而不是仅仅依靠数据 让经理也参与到诊断工作中 了解相关事件了解员工的困扰和日程安 排，以及主要利益关系方 之间的信任程度访谈 研讨会 调查 观察利用诊断将组织架构的各个部分 重新联系起来 目的在于暴露问题而不是解决问 题理念 行为整合团队最高层次上的各 项评估要素，并总结出关 键主题访问一线员工 标杆访问 最高团队研讨会确保整个团队跟上节奏 为讨论提供支持而不是引导讨论运营 系统管理 系统 理念 行为了解人员和流程管理中的 差距和缺陷业绩管理诊断 控制范围
13、 日志分析 技能评估利用自我评估提高对问题的认识 作为旁听者参加重要会议管理 系统运营 系统资料来源：麦肯锡15|McKinsey & Company运营系统 分析班组效率分析 100班人工小时数总工时1在公司等待增值工作时间工作时 间安全指导， 会议时间工作浪费不可避免的 交通班组成员到达现场等 待许可 班组成员在工作过程 中等待班组安全会议 现场安全会议 工作票的签到和工作 分配浪费附带工作增值工作去工作现场和回公司 的途中的交通时间支 出客户举例1 计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究对象资料来源：麦肯锡16|McKinsey & Comp
14、any对管理系统的活力进行诊断一般属于微观 转型范围之外绩效管理结构能力培养流程组织设计支持部门流程持续改善架构业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩 和关键业绩指标，以及审核流程的活力技能培养流程的效率和相关性职责的有效性，控制的范围和决策政策支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的 有效性持续改善流程和工具的有效性，以及把改 善创意转化成行动的有效性管理基础架构的维度评估模型业绩管理EPR 人员管理 EPR团队领导控制范围评估 “生命中的一天” 分析支持部门的职能设计分析员工能力培养规则 组织技能矩阵以及能力要求持续改善组织架构 持续改善工具的有效应用资料来源：麦肯锡17|McKinsey
15、 & Company资料来源：麦肯锡员工的理念调查分析调研内容表示同意的人数(%)我喜欢目前的工作环境我对于我的直接领导十分信任我的报酬根据我的工作内容十分公平在这里的发展远景给了我极大的激励客户案例18|McKinsey & Company材料和信息流 未来所需的资源（如设备 、平面、技能） 流程效率：成本、质量、 技能等 WIP 水平从高级经理到一线人员所 需的理念行为 确定改进理念所需的行动业绩和健康管理 持续改善架构 支持性职能 组织设计（排班模式、控制范围 ） 能力培养流程设计阶段满足业务需求的未来 MIFA支持运营体系的管理架构强化新的工作方式所需的理念 行为Picture设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性 实施计划；按工作流 实施回顾并改进变革，对 各部门经理进行指导组建小组，沟通，和 收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理 系统强化新的工作方法的 理念行为3资料来源：麦肯锡19|McKinsey & Company未来状态设计 设计顺序 目前的状态未来的状态设计顺序未来运营系统的设计 是根据理想状态的运营系统推出的 满足客户和业务需求 12-18个月可以实现 符合总体价值流运营系统未来管理系统的设计 支持未来的运营系统 符合总体公司目标和/或管理系统 相
