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1、ProjectProject定义定义1ProjectProject定义定义PROJECT 检讨问题点 叙述成果指标 决定目标设定推进日程 决定标准样式 作成责任确认21.1.ProjectProject检讨检讨 Project应选定固化问题点，不能盲目扩大范围。 Project范围应是能够管理的，已经认可解决方案的狭窄范围应排除。 有必要检讨成果是否经过适当的期间内的投资及努力得到，且是否具有改善的必要 根据非直观或传闻的实际数据来判断 按照过去先进事例，每年选订平均5件的课题，不能选定过大的课题。3较好的较好的ProjectProject 努力度 - 投入时间（个人时间+组员时间），投入费
2、成功概率- 考虑多种危险要素后决定(完成日,投资,障碍要素等的不确信性) 影响度- 课题达成时对事业成果的贡献度 保障更广的影响度和更少的努力度,更高的成功概率4不好的不好的ProjectProject例例 事业上的效果小或无- 报告书作成/修改- 工程能率的系数化- 对所得利益的无分配协议的业体能率改善- 无合并现象的作业C/T减少 要求的投资过大- 新COMPUTER体系的设置- 全体生产线或CHANEL的收益性向上- 年间计划课程的“修订” 成功可能性-适合下面情况的工程改善:- 数月间不显示改善利益的工程- 依赖于其他高负担Project完成的工程- 需要极度繁忙人员帮助的工程- 不符
3、合经营目的的工程 5 因设计问题造成的缺点减少0.6%(设计缺点在后续工程发现的情况)问) 有无Data? BB) 作为技术(设计)性问题求数据难. 问) 设计技术问题也包括在 Project 是否在设计部门工作?BB) 设计部门单独存在因设计经历的差异与标准未备发生的设计缺点造成后续工程发生 较多的缺 点. 3年-10年问) 设计部署的立场为顾客,设计部署的 team member 是否可参与Project member 即 Is it in my control?BB) 似乎可能问) 有必要确定是在自己的管理下点检事例点检事例 1. 1. 设计问题改善设计问题改善ProjectProjec
4、t6 C/T从39日缩短为35日问) 为什么不定为20日左右,而是35日,从顾客立场35日是否恰当?BB) 越短越好问) 那么这Project定为20日较好(挑战性目标)C/T缩短为35日时对公司的贡献程度是多少? BB) 这不是我们管辖问) 费用效果应得到会计部门的确认,但基本上应当可以计量.BB) 计算非常困难问) 现在马上(PROJECT选定时)不能计算,但以后也应能够计算BB) 对正确性没有确信,但似乎可以计算问) 有费用,收益对比效果PROJECT才有说服力. Can I Quantify?必须确认.PROJECT选订错时会非常困难,点检事例点检事例 2. 2. C/TC/T缩短缩短
5、 ProjectProject7问) 减少端差时有何效果?BB) 减少再作业 可能改善Delivery 问)现在性能水平BB)没有详细事项(Data),只有大致概念.问) 是否能够达到 0.01 BB) 有过实行多次达成的经历,因此似乎可以达成(正在以更严格的公差进行 作业)问) 是否是达成过于容易的目标(正在以更严格的公差进行作业) 是否可能达成?点检事例点检事例 3. 3.铸造工程的表面处理端差减少铸造工程的表面处理端差减少 问题不明确的事例 82. 2. 问题点叙述问题点叙述正确的问题点叙述 制品返品率是贬卖的5%.因此引起的损失为5百万美元, 造成顾客不满. 错误问题点的叙述 制品A引
6、起的制品返品率高,制品返品率可通过第1,第 2 PARETO图分析减少 问题点叙述有两个目的:- 为了注目有缺点的工程 - 为了告诉别人其重要性 问题点叙述时应排斥推测缺点原因或采取的措施93. 3. ProjectProject成果指标成果指标第一测定指标 判断成功与否的测定者 应与问题点叙述及目标一致 应包括以下三项- 基准能率(Baseline; 如果可能应求12个月以上数据的平均值)- 实际作业能率- 达成目标第二测定指标选定“维持正直性的”数据. 应探求潜在的否定结果 有可能需要一个以上10改善对象的特性是否测定可能及设定规格规格是多少?如满足是否达到顾客满足?规格制定正确时记入规格
7、.否则重新设定规格测定不可能的特性,请列举如何测定的方法缺点(Defect)如何定义?测定可能性的检讨测定可能性的检讨114.4.目标设定目标设定做得是否好(Baseline)?能做作到多好(理想值)?如何改善(缩短间隔)?改善多少(目标)?Six Sigma是Process Baseline和理想值间的间隔迅速缩 小的过程12Baseline Baseline 决定决定对所关心的对象即所有事业尺度按照各Process阶 段别收集初期数据为此 即使现在无可用数据,也不需要收集好的数 据的收集体系. -通过简单的研究,为了完成表格,可生成充分的数据 -Black belt为开发Project记述
8、书并详细叙述,应制作,确认数据.提问-有无数据?_-如没有收集是否困难?_-BB是否可以接近数据,并知道检索方法?_13理想值的决定理想值的决定 COPQ与 RTY的理想值是比较容易决定 生产容量 生产容量的理想值评价为现Process与制品设计完整运营时的生产容 量. 没有因下列事由造成的未预订的停止时间: 原材料可用性 日程计划 磨损/机器信赖度 没有因下列事由造成的未预订的停止时间: 休息,午餐,会议等 预防整备 周间168小时Process稼动14ProjectProject达成目标达成目标 达成目标里应包括Project的目的 这里必须:-涉及问题点叙述中言及的ISSUE-预想的能率
9、向上应计数化-了解预想需要时间 与问题点叙述一样,Project达成目标中应排除缺点的原因或采取的措施的推测正确的目标 至199年为止制品返品率从贩卖的5%减少到2.5%研究叙述该部门的Project达成目标未正确叙述的目标 体现每个人对能率的测定和目标,减少船积物流15目标决定目标决定 目标应是充分高的目标 例: 具体Process阶段中缺点最多的范筹中缺点减少50% 对Cp小于1.0的Process缺点减少90% Baseline生产容量与理想生产容量间差异减少50% 为Baseline与最高水平的成就度差异达到65%,提高RTY目标是Baseline与理想值中间的某一点16目标设定方法目
10、标设定方法设定总是SMART的目标 S = Specific (具体的) M = Measurable (能够测定的) A = Aggressive and Achievable(攻击性的可达成的) R = Relevant to the business plan (与事业计划相关) T = Timebound (时限)17 使用什么形态的事业部及个人水平的责任 通过Project,如何确认监督其水平 为了在所有水平上确保责任的一贯性需要 什么样的体系5. 5. 确认责任确认责任18 事业部水准承认的各个Project都有BB以及与Project的成功有 相关责任的Champion. 事业部
11、经营团应对核心Project的成功负责 给Project提供正确的支援,保证能够付予完成的优先顺序 个人水平各BB,Champion,事业部Leader应对Project的成功负有个人责任反映在个人的考课196. 6. 推进日程决定推进日程决定 3 6个月 考虑事项 C/T 制品的寿命周期 要求的终了日 必要人力,时间 投资等207. 7. 各种标准样式作成各种标准样式作成 Project叙述书 Project进行报告书 Project进行状态点检 全体Project追溯21Project叙述书 各个Project保存叙述书-从Project List到6 SigmaChampion的开发预备
12、叙述书-为选订核心Project由事业部 经营团检讨叙述书-Six Sigma Champion与BB完 善核心Project叙述书-Six Sigma Champion,BB及事 业部经营团检讨最终叙述书 Project叙述书中记入如 下事项 对象Process Project概要 目的 比较核心尺度立场的现象及 目标 期待效果 Team构成员 Projcet范围 对外顾客的利点 日程 MAIC 阶段别22ProjectProject叙述书例叙述书例完成Project点检负作用C阶段完成I阶段完成A阶段完成M阶段完成6.财务成果4.Project 范围Units/A$/A%单位开始8. 日程
13、7. 外部顾客的利 点比率COPQRTY理想目标现象5. 目标3.Project内容2.Team构成员1.Process23ProjectProject进行报告书例进行报告书例报告日状态9特记事项困难及障碍主要计划.预见事项1087654321现在为止成果金额期待财务成果ENT日期主要进行事项C-PUnitsCOPQ $/ARTYGOALNowBSL目标Project名24ProjectProject追溯例追溯例Black Belt次数Project名1998 $目标成就度目标:(DPU,COPQ,能力)状态或最终 结果1998为 止结果 月间状况 展示组织构成员通过 Intranet均可追溯25
