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1、 关键业绩指标设立与绩效管理关键业绩指标设立与绩效管理培训内容精华培训内容精华2目录一 p人力资源管理战略明晰 p绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 p公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位二 p以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述 p综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述 p案例分析三 p系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管 理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制 p关键绩效指标的流程确定方法介绍 p关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察 p案例分析3目录四 p 系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系 p
2、 KPI指标体系的更新和管理 p 案例分析五 p 绩效考核评分中的常见误区 p 绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍 p 以绩效为导向的企业文化氛围的建立 p 综述4学习目的p绩效管理理念的清晰p公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位p部门与个人绩效管理流程的知晓p绩效管理与考核的具体技术的掌握5第一部分p 人力资源管理战略明晰 p 绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对 比分析 p 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系 中的角色和职责定位6二一部门一部门二部门三流程市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位设置绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程7绩效管理的基本策略指导p部门的
3、绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景 下考虑p部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及 其相关的部门设置的基础之上p部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同 时也要考察与其它部门之间的相互协作，以及自身业 务管理和员工素质的提高8绩效管理的基本含义p绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位 上的业绩表现。p业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和 发展p不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管 理的出发点和落脚点p建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和 努力的工作方向9人力资源管理解决方案-构化与联动效应组织组织 架构和 宏观业务观业务 流程岗
4、岗位分析 岗岗位评评估绩绩效管理体系薪酬体系培训训与发发展业务战业务战 略企业业文化招聘制度晋升制度人力资资源管理 战战略愿景、使命、价值观值观10企业战略方向与绩效指标战略方向战略意图业务策略理解影响成功的关键 因素关键绩效指标 (KPIs)业务绩效驱动 因素分析绩效管理体系薪酬激励体系战略方向 蓝图价值驱 动因素 分析价值树分析 可以系统、科学地建立 企业、部门以及个人 的关键绩效指标（KPI)11教练/辅导薪酬/激励计划/指标考核/评估绩效管理的基本操作流程12图例 - 绩效目标与企业战略的一致性分析Performance Management Process协助企业根据具体的战略目标明
5、确绩效哲学 与流程建立价值树分析体系分析各业务部门的关 键业绩对股东价值的驱动优先级制作绩效目标设定表格协助企业制定个 人与团队的绩效目标 n 部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标 保持一致n 员工、团队对企业以及个人的绩效目标的认同程度n 建立员工行为与企业价值之间的系统联系Company MissionCompany MissionStrategyStrategyGoalsGoalsBusiness DriversBusiness DriversEmployees GoalsEmployees GoalsFunctionFunctionDivisionDivisionCorpora
6、teCorporate保持目标的一致性 Enterprise Balanced ScorecardTop Executives: nCEO nBU/Staff Function HeadsTop 200 EmployeesGoals Derived from Business PlansSalaried Employees Below OfficerAction PlansTargetsMSGO建立企业的绩效目标制定基本流程，并保证:nObjectives nGoalsnStrategy nMetricsOGSM =Customer SatisfactionCustomerSatisfacti
7、onFinalize/Develop Customer SatisfactionMeasureProduct/Service QualityCustomer ValueEase of Doing BusinessUnderstanding / Knowledge of Customer NeedsPriceCompetitivenessDelivery TimelinessFlexibilityCustomer Satisfaction ImprovementCreative 定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调 整协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门
8、层面业绩考核的 正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进 行16绩效管理机构的完善绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:公司总经理;副总经理人力资源部总经理绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人17各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理n在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标n领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面;与各 部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致n在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表,监督部 门考核的正常进行n依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对
9、各部门的综 合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行 评价n根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及 部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培 训等18各成员在绩效管理与考核中的角色定位副总经理n协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进 行沟通,达成一致n协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行n协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正n协助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门 总经理进行的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等措施 的落实19各成员在绩效管理与考核中的角色定位
10、财务部n组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的 制定提供数据支持; n结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.n在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据n根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟 通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖 励/惩戒等20各成员在绩效管理与考核中的角色定位人力资源部为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具(包括目标制定的方法,部门考核指标体系等),将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作,记录考核过程与考核结果
11、根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等21各成员在绩效管理与考核中的角色定位各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通22各成员在绩效管理与考核中的角色定位员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过
12、程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通23第二部分p以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述p综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法 论述p案例分析24n业务部门，管理部门公司 战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管 理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事 会/公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客 的要求？员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？绩效考核系统部门绩效25四个维度：n财务实现维度n管理流程维度n客户服务维度n人力资源维度公司 战略和目标客户维度目标
13、测评内部流程维度我们要在哪些内 部管理流程上需 要改善？目标测评财务维度如何满足公司的 要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客 的要求？员工能否保持 推动力，不断 创新和提升？部门绩效管理体系平衡计分卡26利润运作成本销售FinancialFinancial 财务维度财务维度客户满意CustomerCustomer 客户维度客户维度流程优化Internal Business Internal Business ProcessProcess 内部流程维度内部流程维度员工建议员工士气员工学习提高LearningLearning andand GrowthGrowth 人力资源人力资源 维度
14、维度部门绩效管理体系 平衡计分卡中不同维度的相互关系27Shareholder Value财务客户流程人力资源Cash positionReturn on capitalPerception of future returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality, long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceCost controlPublic RelationsAccount managementOil & Gas supply chain management sk
15、illsEmployee morale and empowerment“Smart” dealsSupply & demand databaseContinuous quality & maintenanceReputationIdentify & shape differentiated serviceAsset Acquisition部门绩效管理体系 平衡计分卡中不同维度的相互关系样张28平衡计分卡的核心 平衡平衡 : 财务指标 与 非财务指标 财务维度 与 客户,流程,人力资源维度 内部指标 与 外部指标 财务,流程,员工维度 与 客户维度 短期利益 与 长期利益 财务, 流程维度 与客
16、户,人力资源维度公司 战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部 管理流程上需要改 善？目标测评财务维度如何满足公司的 要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客 的要求？员工能否保持 推动力，不断 创新和提升？29平衡计分卡的主要信息 每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和 目标值的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点30平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分)样张31平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行 绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的 权重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和 行业数
