裕汇集团项目建议书v1

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1、0机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：裕汇集团有限公司致：裕汇集团有限公司以集团化管理为基础以集团化管理为基础, ,通过人力资源梳理通过人力资源梳理, ,全面提升企业管理内涵全面提升企业管理内涵咨询项目建议书咨询项目建议书2006年年3月月20日日北京外企太和企业管理顾问有限公司北京外企太和企业管理顾问有限公司1q项目说明 2q关于太和顾问公司 4q太和顾问对贵公司需求的理解 12q项目构成、服务重点及实施方法 29q项目组织、计划及费用估算 73页数页数知识产权条款知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。裕汇集团有限公司 （以下简称“裕汇集团” ）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递

2、由太和顾问公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。 在裕汇和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由裕汇向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，裕汇应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。 在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款建议书目录建议书目录2机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：裕汇集团有限公司致：裕汇集团有限公司q 项目说明项目说明3项目说明项目说明 裕汇集团有限公司（以下简称裕汇集团有限公司（以下简称“裕汇集团裕汇集团”）是一家立足香港、面向中国内地的综）是一家立足香港、面向中国

3、内地的综合性实业投资集团，主要业务领域涵盖了房地产开发、高尔夫、休闲、旅游、高科技、合性实业投资集团，主要业务领域涵盖了房地产开发、高尔夫、休闲、旅游、高科技、教育等。教育等。20062006年，裕汇集团公司将进一步实现沙河高尔夫球场的行业扩张年，裕汇集团公司将进一步实现沙河高尔夫球场的行业扩张, ,以及实现棕榈以及实现棕榈泉地产的品牌复制拓展泉地产的品牌复制拓展, ,同时通过多种方式与渠道开展物业、俱乐部、商场等相关产业的同时通过多种方式与渠道开展物业、俱乐部、商场等相关产业的运营与发展，保证企业的资本利润最大化，在企业经过了多年良好发展，开始集团化扩运营与发展，保证企业的资本利润最大化，在

4、企业经过了多年良好发展，开始集团化扩张的同时张的同时, ,企业的内部管理却存在先天的不足，尤其是集团总部与分、子公司的管控模式、企业的内部管理却存在先天的不足，尤其是集团总部与分、子公司的管控模式、职位管理体系、人力资源管理体系等模块在现阶段的缺失直接影响了集团的发展，在职位管理体系、人力资源管理体系等模块在现阶段的缺失直接影响了集团的发展，在0606年企业要快速发展的时候，如果企业不能及时建立有效的内部管理体系，集团的分、子年企业要快速发展的时候，如果企业不能及时建立有效的内部管理体系，集团的分、子公司将不能做到有效的协同运行从而最大程度的影响了企业战略的实现。如何通过搭建公司将不能做到有效

5、的协同运行从而最大程度的影响了企业战略的实现。如何通过搭建与集团战略相适宜的管理系统，迅速提升企业管理能力，高度协同企业多个分子公司运与集团战略相适宜的管理系统，迅速提升企业管理能力，高度协同企业多个分子公司运行，巩固成果继往开来，成为当前集团最首要的战略目标。为此，太和顾问接受贵集团行，巩固成果继往开来，成为当前集团最首要的战略目标。为此，太和顾问接受贵集团的委托，在此关键时刻作为第三方切入，并在初步沟通的基础上提供本项目建议书，以的委托，在此关键时刻作为第三方切入，并在初步沟通的基础上提供本项目建议书，以期为下一步的精诚合作与展开深度调研提供基本思路。期为下一步的精诚合作与展开深度调研提供

6、基本思路。4机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：裕汇集团有限公司致：裕汇集团有限公司q关于太和顾问公司关于太和顾问公司5太和顾问的母公司太和顾问的母公司FESCOFESCO集团简介集团简介 北京外企服务集团有限责任公司（以下简称北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCOFESCO”）成立于成立于19791979年，是中国首家开展年，是中国首家开展 涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始 终保持着国内人力资源服务业的领先地位终保持着国内人力资源服务业的领先地位为近为近100100

7、个国家和地区的个国家和地区的6,0006,000余家国内外公司提供人力资源服务。余家国内外公司提供人力资源服务。 拥有以全球拥有以全球500500强强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及汽车行业，企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及汽车行业，ITIT行业，电讯行业，石化行业，行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等电子行业，消费品行业等6,0006,000余家国内外公司。为余家国内外公司。为74,00074,000多名中国雇员提供服务多名中国雇员提供服务FESCOFESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年

8、营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，的水平。据国家统计局最新统计，FESCOFESCO集团进入了全国集团进入了全国10001000家大企业集团之列，在人家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一力资源服务行业位居第一6北京外企太和企业管理顾问公司介绍北京外企太和企业管理顾问公司介绍北京外企太和企业管理顾问有限公司北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问太和顾问)是北京外企服务集团是北京外企服务集团有限责任公司有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权己

9、任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源管理咨询服务管理咨询服务超过超过40名专业管理顾问名专业管理顾问超过超过30名行业调查顾问名行业调查顾问超过超过20名研发人员名研发人员20022004年度均保持超过年度均保持超过100%增长率增长率在上海和深圳设有办事处在上海和深圳设有办事处在中国正在进行的项目在中国正在进行的项目-17在中国完成的咨询项目在中国完成的咨询项目68，行查调研项目，行查调研项目155在中国完成在中国完成40个城市、个城市、100个行业数

10、据库、近千家客户个行业数据库、近千家客户太和顾问公司太和顾问公司数据咨询部数据咨询部咨询业务部咨询业务部媒体事业部媒体事业部太和团队太和团队中国顶尖的人力资源管理咨询公司中国顶尖的人力资源管理咨询公司7家电家电系统系统集成集成医药医药软件和软件和互联网互联网高科技高科技房地产房地产和物业和物业消费品消费品和零售和零售石油化石油化工纺织工纺织金融金融能源能源产品产品 行业行业战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统业绩管理及薪酬激励业绩管理及薪酬激励 职位管理及人才管理职位管理及人才管理高管业绩评价与激励高管业绩评价与激励人力资源审计服务人力资源审计服务组织战略与组织整合组织战略与组织整合企业改

11、制与企业变革企业改制与企业变革太和顾问的服务行业及咨询产品太和顾问的服务行业及咨询产品ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams太和顾问的行业调查与薪酬福利调查，建立详实庞大的行业数据库与薪酬

12、福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HRHR管理咨询管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵8太和顾问与众不同的优势太和顾问与众不同的优势太和顾问核心优势中国行业及薪酬福利数据库覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助

13、方案的实施提供适用的解决方案提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意920042004年年中国中国HRHR咨询市场咨询市场太和的成就引太和的成就引起世界的关注起世界的关注*上图摘自华尔街日报*摘自BearingPoint2004年中国咨询市场分析报告太和顾问在中国区太和顾问在中国区HRHR咨询领域的地位咨询领域的地位10太和顾问太和顾问获此殊荣获此殊荣20062006中国最佳薪酬报告机构中国最佳薪酬报告机构Taihe Cons

14、ulting has been nominated for the Award of Consulting Firm for HR Strategy and Management, China太和顾问太和顾问2004-20062004-2006年获奖情况年获奖情况11中国机场建设总公司汽车汽车一汽轿车股份有限公司快速快速消费品消费品能源化能源化工工中海油田服务股份有限公司青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业金融业制造业制造业好达电子戍月电子高科技高科技长天科技检验行业检验行业中检集团广东有限公司其他其他华风影视维恩克国际中国检验认证集团中国银行信息中心鲁能英大集团中海石油化学有限公司太

15、合控股日照港（集团）有限公司港口港口物流业物流业房地产房地产民航业民航业上海福临门食品有限公司润讯控股电力行业电力行业中电国际中铁二局医药业医药业内蒙古亿阳汽车销售公司重庆裕汇实业集团中国航空结算中心日产投资（中国）太和顾问近期管理咨询客户（摘要）太和顾问近期管理咨询客户（摘要）开滦煤矿集团一汽财务有限公司长久集团贸易行业贸易行业上海海欣集团中物振华贸易公司三峡国际招标有限公司上海城投置地有限公司 东风标致雪东风标致雪铁龙汽车金铁龙汽车金融公司融公司1213机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：裕汇集团有限公司致：裕汇集团有限公司q 太和顾问对贵公司需求的理解太和顾问对贵公司需求的理解14裕汇集

16、团发展裕汇集团发展现状现状裕汇集团自成立伊始，遵循“知识创造财富、智慧产生力量、分享带来合力、团结走向成功”的理念和“公司之道，人为根本”的宗旨，积极实施“实业化投资发展、国际化管理、综合化经营、人力资源开发、品牌创立”等五大发展战略，多年来先后在美国以及中国香港、深圳、北京、 南京、重庆等城市投资发展了众多的项目， 目前总资产规模超过40亿元人民币。裕汇集团目前已经初步形成了“以房地产和高尔夫休闲产业为主导”的核心业务体系。通过物业商品的出售实现投资回收和获利。在开发后，对优质的物业和项目实行持有经营，以获取长期的经营性收益和增值回报。根据中国国内房地产市场的变化和发展趋势，投资开发一系列新

17、的优质地产项目裕汇集团在多年的成长历程中，锤炼了一支高素质、国际化的精英人才团队，具备了强大的项目运作、资源整合、价值创造、品牌创建和提升能力。在以董事局主席曾伟先生为首的管理团队带领下，集团成功地创造了中国房地产和高尔夫行业界的多个“奇迹裕汇集团始终坚持以国际化视野审视中国房地产市场，以国际化的理念开发和经营中国房地产项目，并立足于全球范围内整合资源，建立策略联盟。太和顾问对裕汇集团发展现状的理解太和顾问对裕汇集团发展现状的理解裕汇集团经过多年发展，已经形成了具有相关多元产业、拥有众多优良资产和知名品牌的大型企业集团，为在未来裕汇集团经过多年发展，已经形成了具有相关多元产业、拥有众多优良资产

18、和知名品牌的大型企业集团，为在未来5年年内快速发展、建立高效的企业管理制度奠定了优良的物质基础和管理基础内快速发展、建立高效的企业管理制度奠定了优良的物质基础和管理基础15业务协同战略：为了裕汇的持续业务协同战略：为了裕汇的持续发展，公司对短、中、长期获利发展，公司对短、中、长期获利业务模块进行了组合分布业务模块进行了组合分布房地产房地产产生大量现金流产生大量现金流/ /利润的可利润的可能性能性套利性项目套利性项目q房地产和套利性资本运营项目可以成为房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源；集团的短期利润来源；q物业管理属于中线业务；物业管理属于中线业务；q高尔球场的开发属于长线业

19、务；高尔球场的开发属于长线业务；q以短线业务的现金流和利润来支撑以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。金流和利润来支撑长线业务的发展。现金流现金流现金流现金流短线短线中线中线长线长线物业物业管理管理对裕汇集团分、子公司管理的理解对裕汇集团分、子公司管理的理解高尔夫球高尔夫球开发开发分、子公司管控以集团对于分、子公司的协同战略定位为根本依据，裕汇集团的协同战略主要分、子公司管控以集团对于分、子公司的协同战略定位为根本依据，裕汇集团的协同战略主要以分、子公司对集团现金流贡献以及利润贡献为基础。以分、子公司对集团

20、现金流贡献以及利润贡献为基础。16裕汇集团裕汇集团SWOTSWOT初步判断初步判断 根据产业自身发展特点与裕汇集团现状的初步分析，初步形成裕汇集团的根据产业自身发展特点与裕汇集团现状的初步分析，初步形成裕汇集团的SWOT图示图示机机 遇遇风风 险险优优 势势劣劣 势势国内经济的持续发展国内经济的持续发展市场对地产行业及高市场对地产行业及高尔夫业的需求尔夫业的需求国家宏观经济政策对地产行业及高尔国家宏观经济政策对地产行业及高尔夫行业的影响夫行业的影响行业内国际化专业集团的进入行业内国际化专业集团的进入多项经营的资金和管理风险多项经营的资金和管理风险形成良好的无形资产形成良好的无形资产品牌知名度和

21、成功品牌知名度和成功的运做团队的运做团队一定的资金优势和行一定的资金优势和行业经验优势业经验优势集团与分、子公司之间管控关系不明确集团与分、子公司之间管控关系不明确集团内部管理制度不完善集团内部管理制度不完善尚未形成富有激励性的人力资源管理系统，尚未形成富有激励性的人力资源管理系统，员工缺乏发展动力员工缺乏发展动力高端核心人才不足高端核心人才不足17裕汇集团作为多元化的大型企业集团，为了达到战略目标，裕汇集团作为多元化的大型企业集团，为了达到战略目标，将将面对面对以下以下集团管理的挑战集团管理的挑战集团管理的挑战集团管理的挑战集团总部对下属板块应如何集团总部对下属板块应如何合理划分职责，如何保

22、证有合理划分职责，如何保证有效执行？效执行？考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位。、公司战略协同要求决定总的部对分、子公司的不同管理模式和双方权限考虑总部的职能定位与总部组织结构匹配性如何真正实现战略协同，使如何真正实现战略协同，使各板块仍统一为裕汇集团这各板块仍统一为裕汇集团这个有机整体？个有机整体？公司管理目标的设定与实现考核结果的应用情况集团员工薪酬内部公平、外部竞争与激励性的达到内内 容容集团管理的挑战集团管理的挑战集团总部对下属公司应如何集团总部对下属公司应如何有效管理且充分发挥各板块有效管理且充分发挥各板块积极性？积极性？与组织结构设计目标想匹配的总部各部门的职能与相关

23、权限工作目标分解后传递到各职位的工作定位与内容工作流程的连贯性与高效绩效考核体系的目标性和有效性18太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断 管控体系管控体系组织架构组织架构评价度评价度存在的主要问题存在的主要问题n公司与子公司管控关系不明确，各项责权界顶定不清n没有固定的财务制度与投资评估体系n没有明确的人力资源管控模式n部门与岗位职责不明晰n部门间缺乏有效的纵向与横向沟通n各项制度、流程束之高阁，缺乏对管理效率的监督与监控薪酬管理薪酬管理n未建立科学、合理的业绩管理体系n目标、指标未将公司战略目标层层分解到部门、职位，不能起到激励与约束的作用n考核未

24、全面实施n业绩管理未真正起到提高/改善业绩，提升组织与员工能力的目的业绩管理业绩管理n薪酬缺乏市场依据，缺乏竞争性，也缺乏薪酬提升科学依据n薪酬理念、策略不清晰；没有核心的付薪原则n薪酬架构缺乏激励性，无法体现企业的价值导向n薪酬内部公平在企业内没有完全实现存在问题程度高存在问题程度低效率低下效率低下士气低落士气低落近年来裕汇集团不断在发展的同时提升管理水平，初步建立了现代企业制度。但是，由于企业成立时间较短、发展较近年来裕汇集团不断在发展的同时提升管理水平，初步建立了现代企业制度。但是，由于企业成立时间较短、发展较快、管理基础薄弱导致了集团在组织架构、薪酬管理、业绩管理等方面尚存在较大的改善

25、空间快、管理基础薄弱导致了集团在组织架构、薪酬管理、业绩管理等方面尚存在较大的改善空间ABCD19 应对集团管理挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管控体系上，即包括集团总体管控模式，及应对集团管理挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管控体系上，即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管控体系和人力资源管控体系与此相适应的财务管控体系和人力资源管控体系集团总体管集团总体管集团总体管集团总体管控模式控模式控模式控模式集团财务层面集团财务层面: : : :财务管控财务管控财务管控财务管控集团人事层面集团人事层面: : : :人力资源管控人力资源管控人力资源管控人力资源管控正确选定

26、管理模式，并进行详细的职责划分,实现集团内的在战略协同下的高效发展以财务管理为核心，保证规范管理,决策支持,贯彻战略实现在总体集团管控策略制定的前提下，通过人力资源管控实现集团内的控制与协调现代化国际化进程现代化国际化进程现代化国际化进程现代化国际化进程A A太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断 20太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断 不顺畅的组织架构不顺畅的组织架构财务部财务部计划部门计划部门生产部生产部销售部销售部人力资源部人力资源部研发部研发部供应部供应部优秀企业的组织架构明晰、有序、优秀企业的组织

27、架构明晰、有序、顺畅、沟通，各组织要素间交换着顺畅、沟通，各组织要素间交换着大量业务信息，这是保证组织健康、大量业务信息，这是保证组织健康、高效运转的重要条件高效运转的重要条件职责不明晰缺乏流程与沟通执行力弱顺畅的组织架构顺畅的组织架构裕汇集团各级组织要素（母公司、子裕汇集团各级组织要素（母公司、子/分公司、部门、岗位）均在不同程度上存在着问题分公司、部门、岗位）均在不同程度上存在着问题B21太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断 裕汇集团的薪酬系统还比较陈旧，薪酬结构与水平不具有竞争力，薪资调整不科学，无法形成有效激励裕汇集团的薪酬系统还比较陈旧，薪

28、酬结构与水平不具有竞争力，薪资调整不科学，无法形成有效激励C 薪酬和激励体系薪酬和激励体系n薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业 文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、 保留和激励人才的功效。n薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公 平性。n策略性的激励体系有四大类：基于传统职级的薪酬体系基于个人能力的薪酬体系基于个人业绩结果的薪酬体系基于企业业绩结果的薪酬体系n企业在不同的阶段，处于不同的行业，以及为了达到不同 的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合使用。表扬内在的奖酬特殊薪酬评奖鼓励员工关注重点长期激励鼓励员工关注中长期目标奖励薪酬变动激励基于（短期）业

29、绩的奖酬工资基于职位的奖酬固定薪酬福利安全保证薪酬组成的不同部分薪酬组成的不同部分举举 例例22公司目标公司目标&行动计划行动计划部门目标部门目标&行动计划行动计划太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断 裕汇集团的业绩管理系统还不完善，缺乏科学合理的指标体系与绩效管理流程，也没有有效地与薪酬紧密联系裕汇集团的业绩管理系统还不完善，缺乏科学合理的指标体系与绩效管理流程，也没有有效地与薪酬紧密联系D业绩管理流程业绩管理流程 战略战略n核心目标n经营战略n文化价值n核心能力n经营计划及预算n人力计划 业绩计划业绩计划n个人/团队的业绩目标n主要的业务结果n核

30、心能力提高n个人发展计划n潜能发掘计划n建立业绩标准 业绩指导业绩指导n帮助n训练n指导n反馈n自律n更新及修改目标 业绩评估业绩评估n正式测评n业绩评估n自我评估n其他评价反馈渠道n潜质评估 业绩回报业绩回报n基本工资n奖金n提升n轮岗n担任领导工作的机会n其他根据个人发展的需要业绩管理的改进建议业绩管理的改进建议23太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断 迅速提升内部管理体系，使内部管理能跟进企业发展，是裕汇集团当前的战略重点，但是上述种种问题的存在直接导迅速提升内部管理体系，使内部管理能跟进企业发展，是裕汇集团当前的战略重点，但是上述种种问题的存

31、在直接导致集团战略无法完全在现有管理平台上实现致集团战略无法完全在现有管理平台上实现人员管理薄弱人员管理薄弱人人人人不知道应做什么职责划分问题不知道应该怎样做流程方法问题不知道怎样是做好业绩与薪酬分配问题组织管理薄弱组织管理薄弱组织组织组织组织战略分解不明确，没有明确的方向性指引组织架构不规范，没有促使佳绩形成的平台文化不完善，没有适应市场化变革管理提升不能与企业发展速度相匹配管理提升不能与企业发展速度相匹配裕汇集团目前亟待解决的问题24贵公司的需求贵公司的需求贵公司的需求贵公司的需求太和顾问的支持太和顾问的支持企业管理提升的需求集团化管理的需求企业人力资源提升的需求企业快速发展的驱动太和顾问

32、的及时切入与精诚合作，将有助于贵公司迅速提升太和顾问的及时切入与精诚合作，将有助于贵公司迅速提升贵公司的优势贵公司的优势贵公司的优势贵公司的优势行业的经验与资源良好的品牌希望提升的迫切愿望人力资源管理咨询的丰富经验人力资源管理行业专家及品牌知名度人力资源管理丰富的知识库与案例积累第三方视角的系统性、科学性、客观性优质的客户服务意识完善的质量控制过程25完善的人力资完善的人力资源管理系统！源管理系统！太和顾问建议分步实施组织与人力资源管理提升计划太和顾问建议分步实施组织与人力资源管理提升计划阶段 2:建立人力资源管理的基础性核心模块建立人力资源管理的基础性核心模块：职位管理、薪酬管理、绩效管理阶

33、段 3:完善高端人力资源管理功能模块完善高端人力资源管理功能模块：人力资源规划、培训管理、员工职业生涯规划、任职资格认证、接班人计划、人才库、招聘与配置人力管理系统的完善和优化人力管理系统的完善和优化现状现状阶段 1:建立人力资源管理的基础建立人力资源管理的基础：管控模式、组织架构太和顾问建议裕汇集团分三步实施组织与人力资源管理提升计划太和顾问建议裕汇集团分三步实施组织与人力资源管理提升计划26太和顾问对本次咨询范围的理解太和顾问对本次咨询范围的理解为太和建议的本次咨询内容组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持股股东东行行为为企业文化企业文化文文化化变变革革组组织织变变革革机机制制变

34、变革革人人员员变变革革企业远景企业远景产业结构产业结构治理结构治理结构企业战略企业战略管理流程管理流程经营目标经营目标职位管理职位管理业绩管理业绩管理薪酬管理薪酬管理能力模型能力模型人才管理人才管理企业管理信息系统企业管理信息系统HRHR战略战略/ /HRHR计划计划组织结构组织结构/ /职能结构职能结构人员配置管理人员配置管理太和顾问建议集团与分、子公司管控关系，集团的组织结构、薪酬管理、业绩管理为本次咨询范围太和顾问建议集团与分、子公司管控关系，集团的组织结构、薪酬管理、业绩管理为本次咨询范围27集团战略管控系统集团战略管控系统优化业绩管理体系优化业绩管理体系优化薪酬管理体系优化薪酬管理体

35、系梳理职位管理描述梳理职位管理描述n通过管理诊断，明确集团战略发展目标，并根据业务单元分工分解目标n利用CSF方法，建立公司级与部门级的关键业绩考核指标n利用KPI与GS方法，建立岗位级的关键业绩考核指标n明确业绩管理的流程、角色责任、周期、工具等因素，形成一套完整的业绩管理体系方案n明确薪酬战略（市场定位、薪酬构成、薪酬结构、薪酬给付方向等）n通过职责澄清及等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础n通过定制行业薪酬福利调研报告，进行外部市场比较分析，建立薪酬方案的外部竞争性基础n结合业绩管理方案的设计，完整搭建整个激励体系（固定薪酬体系与浮动薪酬体系）n根据部门职能的分解，形成职位说明书，把集

36、团战略完整的细化到具体岗位n通过标准的职位说明书体系，完善职位任职资格，工作条件等职位管理要素n建立不断动态职位说明书管理体系n根据集团战略目标，明晰集团管控模式，细化集团管控权限划分与管理制度n根据管控模式，结合行业特征与企业发展要求，设计集团总部组织架构，n根据管控模式与组织结构设定确定部门职能与权限n形成集团管控体系，支持集团战略实现太和顾问对本次咨询内容的理解太和顾问对本次咨询内容的理解28通过项目合作，为贵公司培养职业人力资源管理团队，进行知识与工具的转移，以确保方案实施的连续性，并有利于未来人力资源体系的扩展和调整。通过项目运作及实施环节，使贵公司的人力资源部同事掌握太和所采用的策

37、略工具模型，提升贵公司整体的运用能力与管理水平运用结构化的解决方法及工具针对贵公司进行集团化组织管理优化与激励机制咨询项目，必须与行业发展趋势、国家产业政策及贵公司发展定位、运营策略结合起来考虑，从实现股东价值回报最大化的角度进行相关设计，使组织架构与人力资源机制能满足贵公司的现实操作与长远规划，并支撑实现贵公司的发展要求与投资期望充分运用太和顾问的咨询积累，在存续合理的模式与方法的前提下，通过系统化的解决方案使贵公司的组织目标与人力资源各个职能环节及人力资源管理系统各组成部分，互相支撑，目标一致，协调配合，形成一个有机的整体，发挥集团管理平台优势综合考量行业内发展周期和市场环境，使解决方案能

38、满足贵公司所处的行业及区域的发展现状和未来竞争，结合董事会对咨询项目的期望进行设计，使之符合股东的利益要求，符合贵公司当前及长远发展的需要，并易于操作与实施育成性育成性系统性系统性整合性整合性前瞻性前瞻性太和顾问对本次咨询目标的理解太和顾问对本次咨询目标的理解29机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：裕汇集团有限公司致：裕汇集团有限公司q项目构成、服务重点及实施方法项目构成、服务重点及实施方法30主主要要任任务务诊断报告Step 1AStep 1A太和顾问整个顾问过程包括诊断、设计及实施阶段太和顾问整个顾问过程包括诊断、设计及实施阶段 ，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，以及贯穿整

39、个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议 ，并与客户进行充分沟通确认，并与客户进行充分沟通确认 2 2集团管控体系集团管控体系1 1项目启动项目启动5 5项目实施指导项目实施指导培养HR经理队伍Step 5DStep 5D实施评估报告Step 5CStep 5C项目实施计划Step 5AStep 5A诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段不属于设计阶段咨询内容3 3薪酬管理系统薪酬管理系统薪酬福利管理手册Step 3CStep 3C薪酬架构与水平设计Step 3BStep 3B薪酬定位Step 3A

40、Step 3A年度战略质询会Step 5BStep 5B集团总部组织架构优化Step 2BStep 2B4 4业绩管理系统业绩管理系统业绩指标与工作目标Step 4AStep 4A业绩合同Step 4BStep 4B业绩管理手册Step 4CStep 4C太和顾问整体工作步骤太和顾问整体工作步骤基准岗位说明Step 2CStep 2CStep 4CStep 4C集团管控关系设计Step 2AStep 2A31n项目计划项目计划 太和顾问将与贵公司确认项目目标、项目期望、交付成果、时间安排、人员安排等，并据此提交行动计划。经过讨论，太和顾问将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟

41、通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。n明晰人力资源策略和企业文化明晰人力资源策略和企业文化 太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的组织与人力资源管理系统。 太和顾问将会搜集所有相关资料，包括但不限于组织架构图、职责说明、工作总结、会议纪要、员工意见调查结果、员工手册和管理方案、员工核心能力等；太和顾问将对高中层管理人员进行访谈，以了解业务现状和未来发展方向。n对当前组织状况进行诊断对当前组织状况进行诊断 该步骤主要由太和顾问对贵公司现有组织情况及部门、岗位职责、权限等进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。n对当前人力资源管理进行诊断对当前

42、人力资源管理进行诊断 该步骤主要涉及贵公司目前的人力资源管理政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是业绩评估与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。Step1 Step1 项目启动与项目调研项目启动与项目调研太和顾问工作内容概述太和顾问工作内容概述提供相关战略规划文本及执行阶段文本相关行业及企业数据（标杆企业及竞争企业）现行组织机构图及员工名册原有人力资源管理制度协助顾问团队开展诊断工作确认太和的工作成果贵公司提供的支持贵公司提供的支持诊断报告太和顾问计划工作成果太和顾问计划工作成果10个工作日2位高级顾问、1位管理顾问太和顾问计划资源投入太和顾问计划资源投入321.项目准备

43、项目准备n制订项目工作计划(滚动调整)n确定访谈计划(日程与对象)n访谈准备：预研、问题清单n准备客户方资料需求清单3.调研分析调研分析n整理客户需求，确定工作范围和重点n发现并确认关键问题，深入分析n行业现状和最佳实践以及需求之间的差距n确定咨询重点n获得客户认同和承诺 访谈调研相关资料诊断分析4.沟通会沟通会n就项目重点进行前期沟通n下一阶段项目准备 2.调研、收集资料调研、收集资料n访谈客户董事会成员及高管n分别访谈有关部门及人员n收集行业数据及其他相关资料n整理调研纪要，绘制现状流程图Step1 Step1 项目启动与项目调研项目启动与项目调研本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目

44、展开与成功的基础本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础33太和顾问审视太和顾问审视视角视角管理层管理层访谈访谈理论理论/实施方案研究实施方案研究人力资源人力资源机制诊断机制诊断问题问题分析分析初步初步建议建议使命使命/远景远景审视审视阶段阶段组织组织设计设计人力资源人力资源体系体系远景远景经营经营战略战略远景远景人力人力资本体系资本体系经营经营战略战略组织组织组织结构：组织结构：n职能设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n -业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n -公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信

45、息技术：信息技术：n信息技术配置；n网络管理；n -企业战略企业战略业务集成业务集成战略战略战略战略人力资本人力资本人力资本人力资本战略实施战略实施战略性的人力资源计划战略性的人力资源计划组织设计组织设计业绩管理业绩管理结构结构结构结构体系体系体系体系员工员工员工员工太和顾问在此阶段将全方位地审视裕汇集团管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度的执行情况太和顾问在此阶段将全方位地审视裕汇集团管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度的执行情况组织架构组织架构业务流程业务流程信息技术信息技术Step1 Step1 项目启动与项目调研项目启动与项目调研34246810人力资源总体

46、规划员工业绩考核员工招聘高级管理人员派遣员工培训职业发展生涯规划信息技术组织结构人员和文化当前状态理想状态太和顾问将对人力资源管理现状进行总体分析，寻找人力资源管理现状与最佳实践的差距太和顾问将对人力资源管理现状进行总体分析，寻找人力资源管理现状与最佳实践的差距举举 例例Step1 Step1 项目启动与项目调研项目启动与项目调研35n集团管控关系设计集团管控关系设计 太太和将根据集团的战略与发展阶段确立集团的整体管控方向以及各个下属公司的管控模式。通过对集团管控模式的梳理，以及不同下属公司业务管控范围的设计，使集团和下属公司能够有效实现战略统一与运行协同。 n集团总部组织设计集团总部组织设计

47、 集团总部的职能定位与组织架构直接关系到母子公司的管控模式、集分权程度的具体实现，对完善集团化管理至关重要。太和顾问将在设计完成集团管控关系的基础上，协助贵公司确定集团总部的职能定位，并据此对总部架构进行优化。n基准职位说明基准职位说明 组织优化方案必须进一步落实到各岗位方能有效实施。太和顾问将选择贵公司的基准岗位进行重点分析，形成基准岗位说明书。太和顾问工作内容概述太和顾问工作内容概述贵公司提供的支持贵公司提供的支持太和顾问计划工作成果太和顾问计划工作成果40个工作日2位高级顾问、1位管理顾问太和顾问计划资源投入太和顾问计划资源投入Step2 Step2 集团管控设计集团管控设计集团公司管控

48、报告集团本部组织设计方案基准职位说明书企业发展战略现行组织图及部门、职位职责说明有关组织变革的纲领性文件、工作总结、工作计划、会议纪要等协助顾问团队开展设计工作确认太和的工作成果36n了解各种定位对管控的要求了解各种定位对管控的要求n审视现行的管控机制，并找出差审视现行的管控机制，并找出差距距n审视分析集团内不同业务、不同审视分析集团内不同业务、不同股权企业的管控特点股权企业的管控特点研讨确定管控机制研讨确定管控机制根据管理定位确定对各方面管控的根据管理定位确定对各方面管控的要求要求研讨确定管控原则确定总体管控要求确定不同业务、不同股权企业的管控方式研讨确定各项管控职能的管控程度研讨确定各项管

49、理控职能的管理方式研讨确定企业决策方式太和顾问通常分两步来确定集团管控机制太和顾问通常分两步来确定集团管控机制Step2Step2A A 集团管控关系设计集团管控关系设计37集团管理：统一战略、集中决策、统一资本（产）运作、总体计划、部分集中管理指导集团战略规划/品牌规划控制 集团人力资源管理集团人力资源管理人力资源战略下属企业经营责任人考核、任用，下属企业的整体考核子公司日常人力资源管理战略渗透组织支撑子 公 司 日 常 财 务管理（成本、费用、资金使用）集集 团团 财财 务务 管管 理理稽核审计全面预算资金管理财务人员管理统一财务政策共同市场分析，总体业务运营计划、效益指标、技术指标同一供

50、应商、同一市场的统一管理子 公 司 日 常 运 营 管 理（采购、生产、销售、研发）统一的信息平台集中决策/统一资（本）产运营太和将以总体的控制策略来规划集团管控模式太和将以总体的控制策略来规划集团管控模式举举 例例Step2Step2A A 集团管控关系设计集团管控关系设计38结合裕汇集团战略目标和对各投资组合状况的分析，制定复合型的管理模式是明智之举结合裕汇集团战略目标和对各投资组合状况的分析，制定复合型的管理模式是明智之举运营者运营者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/ /整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统n裕汇集团的主要下

51、属子公司之间存在一定程度的业务协同性，不是完全分立的业务单元n根据裕汇集团投资功能特性，集团本部不会介入各下属子公司具体运营过程的管理n集团的各下属子公司处于不同的地域和领域，集团本部不可能，亦无必要为各个下属子公司建立与各下属子公司相对应的业务系统n裕汇集团短、中、长期投资定位，决定了裕汇不是单一型的获利模式n裕汇集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属子公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议建议战略设计者战略设计者战略性控制者战略性控制者资金投资控制者资金投资控制者Step2Step2A A 集团管控关系设计集团管控关

52、系设计39裕汇集团应根据下属子公司的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点裕汇集团应根据下属子公司的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张n设定战略和绩效目标并监控n在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式模式集团管理的目标集团管理的目标集团管理的重点集团管理的重点指标指标管理管理帮助下属企业建立核心竞争能力n参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施n协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系n提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持扶持培育

53、集团未来的支柱性产业n决定下属企业的发展方向、目标及业务组合n协助进行业务开拓和市场的开发n参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险n在技能和资源方面全力配合和支持培育培育减少亏损，提高资产价值n密切监控盈利状况及现金流n必要的时候，通过资产重组实现价值提升n尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益效益监控监控经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/ /整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理裕汇集团复合型的管理模式裕汇集团复合型的管理模式Step2Step2A A 集团管控关系设计集团管控关系设计40针对不

54、同行业的子公司，裕汇集团的管控模式也应有所不同针对不同行业的子公司，裕汇集团的管控模式也应有所不同人力资源部计划财务部信息中心办公室运营管理部业务拓展部公共关系部运营管理部财务部审计部战略规划部运营管理部财务部集团本部主要负责部门人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务协助开展重组活动监控现金流及运营成本设定效益目标效益监控型人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务n协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持n协助开展内部整合n通过预算管理控制财务风险n监控投资决策风险n参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略n设定业绩目标培育型人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务n协助

55、建立系统的管理和运营体系n提供融资、政府关系、战略联盟的支持n监控财务风险n监控投资决策风险n监控重大项目运营风险n指导战略制定n确定绩效目标扶持型人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务n资金支持n政府关系协调n财务审计n监控重大项目风险设定战略和业绩目标并监控指标管理型职能支持职能支持运营协调运营协调风险控制风险控制战略管理战略管理模式模式很弱的管理力度很强的管理力度举举 例例Step2Step2A A 集团管控关系设计集团管控关系设计41在明确集团总部及下属公司职能定位的前提下，强化资源配置，加强集团对下属公司的管理在明确集团总部及下属公司职能定位的前提下，强化资源配置，加强集团对下属

56、公司的管理集团公司治理结构示意集团公司治理结构示意内部管理改善内部管理改善集团总经理董事长总经理集团公司集团公司经营团队经营团队下属公司下属公司董事会董事会下属公司下属公司经营团队经营团队内部或外部股东？%股份直接控制？%股份下属子公司股权结构n加强内部全面预算管理加强内部全面预算管理以集团企管总部牵头，开展年度全面预算工作以集团战略策划部牵头，开展滚动式中长期业务规划（包括制定2至5年商业计划）n全面推行营运目标体系全面推行营运目标体系在全面预算的基础上集团公司与下属公司/事业部签订业绩目标，作为今后考核的依据运营目标体系可包含财务、业务、内部管理、人力资源等各方面指标引进新的激励回报制度，

57、将业绩与个人回报挂钩n改革投资管理制度，集中审批，分级分类管理改革投资管理制度，集中审批，分级分类管理母子公司体制主管副总直接管理集团委派董事会成员集团任命董事长兼总经理Step2Step2B B 集团总部组织架构集团总部组织架构举举 例例42Step2Step2B B 集团总部组织架构集团总部组织架构管理模式的实施有待于组织结构/部门职责实现；部门职责需要相应的职位完成； 根据管理的层次性和流程职位的对应关系形成职责清晰的企业纵横管理体系： 基于纵向的部门管理 基于横向的流程管理 部门经理负责相关流程 从上到下从上到下战略战略 管理模式管理模式 组织职位组织职位 调调 整整集团部门职位职位层

58、面目 标手 段决 策方向性资源配置费用控制成本控制增值性效率性管 理经 营职位1职位2职位3职位4 为保证流程的高效/顺畅进行，流程所涉及的职位需要完成相应的职责； 多个流程对职位需求的汇总就形成了完整的职位职责； 相关职位的聚合形成部门职责。从下到上从下到上流程流程 职位职位 部门部门基基 础础在明确母子公司职能定位的基础上，太和顾问将辅助裕汇集团设计高效、有序的总部组织架构在明确母子公司职能定位的基础上，太和顾问将辅助裕汇集团设计高效、有序的总部组织架构43基于确定的组织结构方案界定组织相关职能对比基准、战略定位、组织结构的特性等因素，确定可选方案评选与优化组织结构方案了解各种组织结构及其

59、特性;分析现行组织结构中需改进的问题 方案方案1 1 方案方案2 2公司总部公司总部BU1BU1BU2BU2事业部事业部公司总部公司总部BU1BU1BU3BU3BU2BU2 方案方案2 2 标准标准1 1 标准标准2 2 。 标准标准n n 综合综合 方案方案1 1事业部事业部事业部事业部 确定确定方案方案职能确定职能确定 组织架构现状组织架构现状公司总部公司总部 公司总部 组组织织结结构构我们将分四步制定裕汇集团总部的组织结构我们将分四步制定裕汇集团总部的组织结构Step2Step2B B 集团总部组织架构集团总部组织架构44根据组织结构，进行部门设计和职能分解，将具体的业务工作、责任、权利

60、明确的归属于各部门，根据组织结构，进行部门设计和职能分解，将具体的业务工作、责任、权利明确的归属于各部门，在功能设置上弥补目前组织结构上的缺失在功能设置上弥补目前组织结构上的缺失，清晰界定部门之间的职责清晰界定部门之间的职责一级职能 二级职能 三级职能 项目项目投资投资管理管理和资和资本运本运作管作管理理1经营计划和目标管理1拟定公司年度经营计划和经营目标 2调整年度经营计划和经营目标3组织各部门和子公司制定、调整目标 4对经营计划完成情况进行定期汇总和总结2子公司经营监控1对各子公司总体经营业务情况的分析 2针对子公司的经营情况，提出改进意见 3投资方案拟定、筛选 1根据公司发展战略，拟定公

61、司投资规划2根据投资战略规划，拟定各阶段实施方案3根据国家政策以及行业研究等渠道，收集投资信息并拟定相关投资方案4负责组织对投资方案进行初步可行性论证、评估5根据项目初审意见，组织专家进行可行性论证，并最终形成可行性分析报告，提出公司的有关投资方案，报公司高层决策 4投资方案实施监控 1负责组织投资方案的实施2对投资项目的运作结果进行评价；参与公司投资项目的对外谈判和组织对重大决策的论证和协调实施 5资本运作 1拟定公司内部资本运作的方案和实施步骤2拟定公司外部资本运作的方案和实施步骤3根据资本运作方案，报经公司高层、董事会决策后，具体负责方案的实施 这是一个部门工作内容的分解过程举举 例例S

62、tep2Step2B B 集团总部组织架构集团总部组织架构45太和太和顾问将顾问将根据前期确定的组织架构与职能结构，将职责根据前期确定的组织架构与职能结构，将职责层层分解，层层分解，最终落实到职位设计上最终落实到职位设计上组织策略管理模式总部职责分部职责部门设置部门职能职位设置职位设置汇报关系组织设计组织设计职位设计职位设计职位职位设计设计以组以组织设织设计为计为前提前提和基和基础础组织组织设计设计最终最终反映反映和落和落实到实到职位职位设计设计组织设计和职位设计的关系：组织设计和职位设计的关系：Step2Step2C C 基准职位说明基准职位说明46举举 例例Step2C Step2C 基准

63、职位说明基准职位说明太和太和顾问将辅助裕汇集团建立基准职位说明书顾问将辅助裕汇集团建立基准职位说明书4.简要描述各部简要描述各部分的主要责任分的主要责任5.指出工作频率，指出工作频率，可能的情况下，可能的情况下，说明佔用时间的比率说明佔用时间的比率6.合并相关行合并相关行为并加以标题为并加以标题以便使用以便使用3.分析任务并分析任务并归类相关任务归类相关任务2.指出每项工作指出每项工作的目的或目标的目的或目标1、明确列举必、明确列举必须执行的任务须执行的任务47n薪酬定位薪酬定位 太和顾问将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，生成职位级别矩阵，以此作为薪酬体系的基础。n薪酬结构与水平设计薪酬

64、结构与水平设计 太和顾问将利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据贵公司的实际情况，形成贵公司薪酬结构和薪酬水平。 太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，结合考虑贵公司薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，建立符合市场薪资水平及变化趋势的薪酬等级序列。以期既能保证贵公司薪资水平的对外竞争性，又能满足贵公司实际支付能力。 n薪酬管理手册薪酬管理手册 太和顾问将结合薪酬定位、薪酬结构与水平设计情况，为贵公司，编制薪酬管理手册。该手册将包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固

65、定薪酬设计及分析、月薪体系说明、月薪体系调整、业绩奖金体系、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。太和顾问工作内容概述太和顾问工作内容概述贵公司提供的支持贵公司提供的支持太和顾问计划工作成果太和顾问计划工作成果15个工作日2位高级顾问、1位管理顾问太和顾问计划资源投入太和顾问计划资源投入Step3 Step3 薪酬管理系统设计薪酬管理系统设计薪酬架构与水平设计薪酬福利管理手册现有员工薪酬福利制度已确认的职位评估设计成果拟实行薪酬激励基本政策（思路）确定设计范围及对象提供组织机构图薪酬主管部门参与研讨及方案的修订确认太和的工作成果48Step3A Step3A 薪酬定位薪酬定位职位价值职位价值评

66、估体系评估体系 投入投入 参量参量 产出产出评估系统评估系统评估系统评估系统级别级别级别级别1 1职位等级职位等级职位等级职位等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构级别级别级别级别￥公平性公平性公平性公平性/ /竞争性竞争性竞争性竞争性 分析分析分析分析参考市场、参考市场、参考市场、参考市场、公司支付公司支付公司支付公司支付能力能力能力能力确定薪酬确定薪酬确定薪酬确定薪酬水平水平水平水平程序程序程序程序:职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会/太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员人力资源部人力资源部人力资源部人

67、力资源部/太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员现行薪酬结构现行薪酬结构￥基准职位基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。阶段阶段6评估结果调整与审批评估结果调整与审批阶段阶段5实施评估实施评估阶段阶段4评估指导评

68、估指导阶段阶段3实施设计实施设计阶段阶段2熟悉要素及方法熟悉要素及方法阶段阶段1成立评估委员会成立评估委员会1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果 。1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批 级别级别级别级别2525太和顾问将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，以此作为薪酬体系的基础太和顾问将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，以此作为薪酬体系的基础49职位级别矩阵图职位级别矩阵图举举 例例太和为某太和为某民营企业民营企业通过评估生成的职位级别矩阵通过评估生成的职位级别矩阵St

69、ep3A Step3A 薪酬定位薪酬定位50Step3B Step3B 薪酬架构与水平设计薪酬架构与水平设计太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程，并兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬原则，并兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬原则完成裕汇集团的薪酬设计完成裕汇集团的薪酬设计确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出各序列现状趋势线确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就全司及各序列

70、分别进行对比分析，找出问题及改进方向调整企业总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本成本变动分析1、标准职位分析2、层级成本估算提交高层审批举举 例例51各层级薪酬结构及收入水平比较太和顾问太和顾问市场薪酬福利数据报告市场薪酬福利数据报告各层级各职能收入状况对比分析市场薪酬定位分析部门薪酬水平定位分析岗位薪酬福利水平分析（一）岗位薪酬福利水平分析（二）岗位薪酬福利分布状况分析Step3B Step3B 薪酬架构与水平设计薪酬架构与水平设计举举 例例52 该行业整体薪酬状况分析 行

71、业间薪酬对比分析 该行业重点职能序列市场薪酬水平分析 该行业重点职能序列薪酬结构分析 该行业基准职位市场薪酬数据分析 该行业基准职位薪酬频数分析结束开始计划年度富竞争性的富竞争性的薪酬薪酬结构开始结束计划年度富竞争性富竞争性的薪酬的薪酬结构富竞争性富竞争性的薪酬的薪酬结构开始结束计划年度太和顾问将根据准确的薪酬市场分析与定位，形成裕汇集团应采取的薪酬战略太和顾问将根据准确的薪酬市场分析与定位，形成裕汇集团应采取的薪酬战略Step3B Step3B 薪酬架构与水平设计薪酬架构与水平设计53太和顾问将为裕汇集团提供固定薪酬表、薪等细分图、薪酬综合调整曲线与薪酬调节方案太和顾问将为裕汇集团提供固定薪

72、酬表、薪等细分图、薪酬综合调整曲线与薪酬调节方案举举 例例Step3B Step3B 薪酬架构与水平设计薪酬架构与水平设计54重叠度31,850 2,127 2,405 30% 13%1542,122 2,4402,758 30% 13%1544% 52,434 2,799 3,164 30% 13%1544% 62,792 3,210 3,629 30% 13%1544%73,202 3,682 4,163 30% 13%1544% 83,673 4,224 4,774 30% 13%1544%94,213 4,845 5,476 30% 13%1544%104,832 5,557 6,28

73、2 30% 13%1544%115,542 6,374 7,205 30% 13%1544%126,357 7,311 8,264 30% 13%1544% 137,292 8,386 9,479 30% 13%1544% 148,364 9,619 10,873 30% 13%1544% 159,594 11,033 12,472 30% 13%1544%1611,004 12,655 14,305 30% 13%1544%1712,622 14,515 16,409 30% 13%1544%1814,478 16,649 18,821 30% 13%44%职等最小值中位值最大值带宽中位值延

74、展中位值级差1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000上限带宽下限带宽散点中位值趋势线3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18上限带宽下限带宽散点中位值趋势线3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000 2,100 2,291 20%9%16 2,4402,662 20%9%1516% 2,800 3,055 20%9%

75、1423% 3,200 3,491 20%9%1625% 3,700 4,036 20%9%819% 4,000 4,364 20%9%2155% 4,850 5,483 30%13%1412% 5,550 6,274 30%13%1545% 6,400 7,235 30%13%1442% 7,300 8,517 40%17%1547% 8,400 9,800 40%17%1554% 9,700 11,317 40%17%1353% 11,000 12,833 40%17%1559% 12,700 14,817 40%17%1453% 14,500 16,917 40%17%1557% 16,

76、700 19,483 40%17%54%1,909 2,218 2,545 2,909 3,364 3,636 4,217 4,826 5,565 6,083 7,000 8,083 9,167 10,583 12,083 13,917 34 5 67 89101112 13 14 15161718职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度 太和顾问以市场回归后数据，充分考虑裕汇集团人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节太和顾问以市场回归后数据，充分考虑裕汇集团人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节Step3B Step3B 薪酬架构与水平设计薪酬架构

77、与水平设计55Step3C Step3C 薪酬福利管理手册薪酬福利管理手册太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为裕汇集团薪酬管理提供全面的准则和依据太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为裕汇集团薪酬管理提供全面的准则和依据以下是太和为某制造企业规划的薪酬管理手册以下是太和为某制造企业规划的薪酬管理手册举举 例例薪酬管理手册薪酬管理手册目录目录56人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始开始 薪酬管理委员会薪酬管理委员会企业中长企业中长期发展计期发展计划划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本

78、情况获得现有在职职位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库太和顾问顾问太和顾问顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有职位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指导层审核层审核层在薪酬管理手册中，太和顾问将设计建立、修改薪酬管理系统的相关流程在薪酬管理手册中，太和顾问将设计建立、修改薪酬管理系统的相关流程举举 例例Step3C Step3C 薪酬福利管理手册薪酬福利管理手册57n业绩指标业绩指标与工作目标与工作目标 关键业绩指

79、标是用来衡量某职位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。工作目标设定是弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面，是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式。 太和顾问根据确定的基准职位完成相关关键业绩指标及工作目标设定的编写，并在实施阶段指导、审核由贵公司相关人员完成非基准职位的设计。n业绩合同业绩合同 业绩合同是业绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议。太和顾问根据确定的基准职位完成相关业绩合同的编写，并在实施环节指导贵公司的相关人员完成非基准职位的业绩合同编写，最终分别完成贵公司的业绩合同汇集。

80、n业绩管理手册业绩管理手册 太和顾问通过业绩管理手册明确贵公司业绩管理的组织形式、业绩评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键业绩指标与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键业绩指标的流程，设计业绩合同制定流程，并形成业绩奖金发放建议。太和顾问工作内容概述太和顾问工作内容概述贵公司提供的支持贵公司提供的支持太和顾问计划工作成果太和顾问计划工作成果20个工作日2位高级顾问、1位管理顾问太和顾问计划资源投入太和顾问计划资源投入Step4 Step4 业绩管理系统业绩管理系统关键部门考核办法关键岗位考核办法现有员工考核制度及业绩指标现行业绩管理流程和有关文件确定设计范围与对象提供相关资料和信

81、息确认太和顾问的工作成果58关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)与工作目标设定与工作目标设定( (GS)GS)互相配合互相配合关键业绩指标关键业绩指标n针对目标职位的工作职责与工作性质设定n由公司战略目标分解得出n反映关键经营活动的成果，而非全部工作过程n由主管经理设定，并经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定n定量衡量经营活动量化结果n由客观计算公式得出n侧重考察考核期业绩n侧重考察最终成果n侧重考察对经营成果有直接控制的工作不同点不同点n定性衡量主要工作不易量化的效果n由主管经理评分得出n可以考察长期性工作n可以考察工作的过程n可以考察对经营成果无直接控制的工作KPI 与

82、GS相互结合n主管领导对公司价值关键驱主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解动活动的清晰了解n主管领导对经营中存在问题主管领导对经营中存在问题的及时发现的及时发现n各层各类人员对各职位使命各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识与工作重点的明确认识n业绩管理的客观基础与全面业绩管理的客观基础与全面衡量标准衡量标准Step4A Step4A 业绩指标与工作目标业绩指标与工作目标59 业绩管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体业绩指标落实到每个员工，而将每个员工的业绩指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标员工将企业

83、与部门的目标融入个人业绩计划之中企业经营业绩计划是自上而下的公司战略公司战略公司业绩指标公司业绩指标部门关键业绩指标部门关键业绩指标员工业绩计划员工业绩计划关键业绩指标工作目标关键关键业绩指标业绩指标工作目标设定工作目标设定I.关键业绩指标关键业绩指标即用来衡量评估对象工作业绩表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定工作目标设定是由主管领导与员工在业绩计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法员工业绩计划的员工业

84、绩计划的“两个载体两个载体”Step4A Step4A 业绩指标与工作目标业绩指标与工作目标60收集事实数据准收集事实数据准备分析备分析确定关确定关键的键的价值驱价值驱动因素动因素指标有指标有效性效性模拟情模拟情景分析景分析业绩衡业绩衡量指标量指标分解分解业绩衡量业绩衡量体系的建体系的建立及应用立及应用准确地掌握企业的各项经营数据对整个行业的标杆数据进行整理和分类通过定性及定量分析找出价值驱动因素与公司业绩表现的联系，确定主要的公司价值驱动因素分析可控和不可控因素对企业业绩的影响进一步分析价值驱动因素对业绩衡量指标的影响权衡量化的与非量化的业绩指标的配合模拟不同的经营环境下，分析选定的业绩指标

85、对企业业绩的影响程度审核市场经营业绩指标与其他管理体系和指标的一致性设计业绩衡量管理体系确定业绩目标设定原则和目标分解方法业绩管理系统的实施培训和沟通选择适合企业的指标分解方法与流程分析工作流程与责权分工，确定各部门承担的企业业绩衡量指标运用确定的指标分解方法，将企业业绩衡量指标分解到各部门评估各HR职能对业绩衡量指标体系的支持程度，并确定所需的资源运用价值驱动因素法设计业绩指标体系的流程运用价值驱动因素法设计业绩指标体系的流程Step4A Step4A 业绩指标与工作目标业绩指标与工作目标61纳入管纳入管理流程理流程制定关键业绩指标流程制定关键业绩指标流程制定关键业绩指标制定关键业绩指标设定

86、目标签订设定目标签订业绩合同业绩合同制定计划制定计划采取行动采取行动进行经营业绩进行经营业绩审核审核列出目前的业绩列出目前的业绩指标指标/ /打好基础打好基础确定确定关键关键业绩业绩指标指标制定制定关键关键业绩业绩指标指标并加并加以审以审核核找出找出数据数据要求要求根据需要加以修改根据需要加以修改第一周第一周第四周第四周第五周第五周第三周第三周第二周第二周主要主要活动活动主要主要成果成果频度频度明确公司战略目标列出公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的利弊重新利用价值树分析关键价值驱动因素找出关键业务驱动因素提出关键业绩指标草案了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关

87、关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得认同，必须时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标在管理中运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合公司战略目标要求的关键业绩指标草案所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定案纳入日常管理的业绩指标体系年度年度年度年度Step4A Step4A 业绩指标与工作目标业绩指标与工作目标62关键业绩指标关键业绩指标采用原因采用原因指标定义指标定义来源来源考核期考核期投资资本回报率投资资本回报率净利润净利润自由现金流自由现金流有效利用资本创造回报的能力产生纯利润的能力创造现金

88、流入的能力息税前利润X(1-所得税率) 平均固定资产净值+平均营运资本净利润息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资成本平均筹资成本纳税额相当于总纳税额相当于总收入的比例收入的比例衡量融资成本是否合理衡量纳税额是否合理本年度所筹获各类资本的成本的加权平均纳税额 总收入财务部财务部季，年年 新业务销售额新业务销售额占总销售额的占总销售额的比例比例衡量业务的成长能力财务部季，年 新业务销售额 总销售额新产品产生的销新产品产生的销售额占总销售额售额占总销售额比例比例衡量新产品对公司整体的贡献财务部季，年 新产品销售收入 销售收入举

89、举 例例Step4A Step4A 业绩指标与工作目标业绩指标与工作目标63举举 例例关键业绩指标辞典关键业绩指标辞典Step4A Step4A 业绩指标与工作目标业绩指标与工作目标64在实施员工业绩计划及目标设定的过程中，应全员参与：在实施员工业绩计划及目标设定的过程中，应全员参与：组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或业绩管理岗）评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者：各部门员工即直接下级监督者：评估者的直接领导组织类员工满意度结结果果导导向向营运类客户满意程度行政费用控制效益类基金净值回报率总资本周转率后向指标先行指标(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响(+)(+)

90、(+)三类指标间明确的关联关系三类指标间明确的关联关系同时应处理好关键业绩指标体系的平衡同时应处理好关键业绩指标体系的平衡被评估者被评估者技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督反馈反馈征询反馈征询评估者评估者组织者组织者监督者监督者Step4A Step4A 业绩指标与工作目标业绩指标与工作目标65员工业绩计划实施流程总揽员工业绩计划实施流程总揽4.确定权重确定权重5.确定目标值确定目标值和挑战值和挑战值6.检查指标和目检查指标和目标的内部一致性标的内部一致性3.设定工作目标设定工作目标2.选择、分解或设选择、分解或设定关键业绩指标定关键业绩指标1.界定职位职责界定职位职责举举例例Step4A

91、Step4A 业绩指标与工作目标业绩指标与工作目标66Step4B Step4B 业绩合同业绩合同业绩合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程业绩合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程下图是太和为某下图是太和为某制造型企业制造型企业的员工业绩合同的员工业绩合同 根据每半年度业绩评估结果决定合同受约人该半年期的业绩奖金额度设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同每半年评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的具体方案2. 监督、评议业绩合同 1. 制定业绩合同 业绩评估 3. 业绩考核及奖惩每半年对合同进行滚动式的修改举举 例例67S

92、tep4C Step4C 业绩管理手册业绩管理手册改变关键业绩指标流程业绩管理手册将界定业绩管理的组织、流程及具体形态业绩管理手册将界定业绩管理的组织、流程及具体形态下图是太和为某制造业客户设计的业绩管理手册（示例）下图是太和为某制造业客户设计的业绩管理手册（示例）部门/角色综合管理部业绩管理小组相关部门负责人开始 业绩管理委员会(高层)是否与当事人一起讨论KPI的改变否决请求在直属领导参与的情况下再协商向综合管理部业绩管理小组发出改变KPI的书面要求结束结束收到决定收到改变KPI的请求评估改变KPI对其他业绩指标的影响向人力资源负责人汇报将改变纳入业绩指标库对业绩考核表作相应的改变改变将改变

93、通知给相关部门并发放新的表格接收及审核报告当事人提出改变KPI的请求是否取得共识？是否取得共识？是否改变KPI申请表将审核意见下达给综合管理部业绩管理小组是否是否得到批准将决定通知部门负责人否向业绩管理委员会汇报改变以后的情况审核现有管理信息调查问卷结果EXCEL表格业绩管理数据库人工数据收集自动数据收集局域网接口Lotus Notes 接口用户用户业绩数据收集和数据发布示例68Step5 Step5 项目实施指导项目实施指导高层对项目实施的决心与举措确认前期顾问组设计成果明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯及试点的投入与支持相关部门及人员参与研讨及方案的修订确认太和的工作成果贵公司提供的支持

94、贵公司提供的支持实施计划实施评估报告 相关培训太和顾问的工作成果太和顾问的工作成果工作内容概述工作内容概述 主要活动：主要活动： 制定推动实施指导计划 协助召开实施启动会 顾问方案说明宣贯 辅助推动实施 过程辅导 顾问方案的进一步完善 外部评估 实施完成提交监察报告跟踪服务：跟踪服务：跟踪实施效果定期回访相关培训跟进实施目标：实施目标：使方案对业绩提升产生价值在设计与实施阶段，为贵公司相关职业经理进行管理理念、方法及技能的提高69时间时间业业绩绩实施开始实施开始A AB B使使 A A最小化最小化: : 初试尝试适应的业绩下降时期初试尝试适应的业绩下降时期使使 B B最小化最小化: : 最初阶

95、段的业绩下降程度最初阶段的业绩下降程度使使 C C最大化最大化: : 实施之后业绩上升高度实施之后业绩上升高度使使 D D最大化最大化: : 业绩的持续提供业绩的持续提供C CD D持续发展不了解情况盲目乐观漠视抵触 反感寻求退路绝望了解现状 悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状 乐观主动完成裕汇集团在实施上述方案的过程中必定会有一定的阻力和抵触，这是人们对变革的正常反应，太和顾问将辅助进行实施，裕汇集团在实施上述方案的过程中必定会有一定的阻力和抵触，这是人们对变革的正常反应，太和顾问将辅助进行实施，以期扭转变革的消极作用以期扭转变革的消极作用Step5 Step5 项目实施指导项目实施指导7

96、0太和顾问将在前期成果确定的基础上，充分了解贵公司对实施的期望，编制并提交项目实施计划太和顾问将在前期成果确定的基础上，充分了解贵公司对实施的期望，编制并提交项目实施计划举举 例例项目实施阶段和范围项目实施阶段和范围30311236789101314151617MTuWThFMTuWThFMTuWTHF1项目实施启动会项目实施启动会1天天 明确实施的组织机构、项目实施成员及职责PH 与A集团管理层召开正式项目实施启动会议SS 了解高管对项目作业方案的反馈意见及下一步工作期望FM 提交并确定项目实施计划，界定实施范围及实施重点CZ 确定项目实施成功的关键要素2组织调整方案实施组织调整方案实施3天

97、天 审阅前期提供的所有书面文件 与关键的高层管理人员面谈PH 了解实施面对的情况和理想境界FM 对可能性进行分析和评估 理实根据A集团的意见对组织方案进一步完善 确认并提交组织调整方案final3薪酬管理系统实施与完善薪酬管理系统实施与完善3天天 对薪酬管理报告进行说明SS 培训人事部门人员如何实施FM 实施过程中进行薪酬测算CZ 确认并提交薪酬管理方案final4实施指导、修订福利计划实施指导、修订福利计划1天天 向项目小组提供修订结果 作出相应调整 向指导委员会汇报 确认并提交福利计划final5业绩管理体系实施业绩管理体系实施5天天 审核前期设计的业绩管理的初步程序SS 测试有关建议是否

98、适合组织文化和结构FM 在实施中培训使用关键业绩指标词典CZ 关于设立工作目标的培训 关于持续的反馈和指导程序培训 审核业绩管理体系实施效果与评估结果 修订业绩指导手册 确认并提交业绩管理整体报告final6实施效果评估实施效果评估3天 对照实施计划审核完成情况SS 听取A集团指导委员会对实施意见的反馈FM 提交实施效果评估报告CZ预计实施天数预计实施天数顾问人员顾问人员项目实施计划项目实施计划71机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：裕汇集团有限公司致：裕汇集团有限公司q项目组织、计划及费用估算项目组织、计划及费用估算72我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将

99、由有专业技术能力、我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力、丰富咨询丰富咨询经验以及对贵公司文化完全理解的顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下：经验以及对贵公司文化完全理解的顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下： 太和高级顾问太和咨询高级经理项目总监贵公司高管任项目总监太和高级顾问项目经理贵公司人力资源部项目组贵公司高层团队太和内外部会商专家团队项目组织结构项目组织结构太和管理顾问太和高级顾问73项目组织职责说明项目组织职责说明项目领导小组（由贵公司项目领导小组（由贵公司高管高管与太和项目总监、太和项目经理组成）的职责：与太和项目

100、总监、太和项目经理组成）的职责：n界定项目方向和范围n指导项目研究与进程n解决在项目组层次无法解决的问题n控制项目质量，签署项目小组交付的成果n参与或主持关键的研讨沟通太和项目经理的职责：太和项目经理的职责：n对整个项目的质量和目标负责，进行项目的日常作业管理和协调，确保项目成果的满意度n向整个项目小组提供方法论，确保项目获得适当的资源n向项目领导小组报告项目情况，负责执行领导小组的决议n建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通贵公司联合项目组的职责：贵公司联合项目组的职责：n对整个项目的质量目标负责，协助项目管理工作，确保项目成果实施的满意度n协调有关部门及人员参加的活动n负责方法论转移的接

101、收工作，负责与太和顾问的联络n负责组织提供项目所需的资料太和项目工作小组的职责：太和项目工作小组的职责：n调研/访谈，资料搜集/整理/分析，对具体模块作业进度和质量负责n设计模块，报告撰写n参与研讨/沟通太和内外部会商专家的职责：太和内外部会商专家的职责：n提供行业专家意见n提供专业专家意见74项目初步作业计划项目初步作业计划编编号号咨询项目阶段与成果产出咨询项目阶段与成果产出工作周工作周123456789101112131415161 1项目启动与诊断项目启动与诊断 项目作业计划及沟通计划管理诊断报告2 2优化组织系统优化组织系统集团管控关系设计集团总部组织架构优化基准职位说明3 3薪酬管理

102、体系薪酬管理体系 薪酬定位薪酬结构设计薪酬管理手册方案沟通与定稿方案沟通与定稿4 4业绩管理体系业绩管理体系关键业绩指标与工作目标业绩合同业绩管理手册管理培训管理培训 根据行业经验，为确保工作质量，太和顾问初步计划项目时间为根据行业经验，为确保工作质量，太和顾问初步计划项目时间为4 4个月个月75编号编号项目构成与咨询产出项目构成与咨询产出投入人天数投入人天数顾问费用顾问费用（人民币）（人民币）1 1项目启动与诊断项目启动与诊断沟通计划与诊断报告10工作日2高顾/1顾问13万2 2优化组织系统优化组织系统集团管控关系设计40工作日2高顾/1顾问52万集团总部组织架构优化基准职位说明3 3薪酬管

103、理体系薪酬管理体系薪酬定位15工作日2高顾/1顾问19。5万薪酬结构设计薪酬管理手册前期方案沟通与定稿前期方案沟通与定稿5个工作日2高顾/1顾问(并行）4 4业绩管理体系业绩管理体系关键业绩指标与工作目标20工作日2高顾/1顾问26万业绩合同业绩管理手册合计合计累计累计8585工作日工作日/ /2 2高顾高顾/1/1顾问顾问110110。5 5万万说明说明: :本次咨询项目主体是裕汇集团，在项目作业中太和项目组将由2名高级顾问和1名顾问组成。本次顾问费用的确定是基于建议书中对相关情况的假设，提供的初步报价。根据太和商务报价基准，太和高级管理顾问5000元/人/天、管理顾问3000元/人/天，付

104、款时间及比例为：项目签定5个工作日以内支付项目总费用的50%；组织优化设计结束支付项目总费用的30%；全部咨询设计工作结束后支付项目总费用的20%。本项目顾问费用须缴纳的5.5%营业税费由客户支付。咨询顾问在现场作业的差旅及食宿由客户承担。其中差旅按项目费用的15%计提，食宿可安排至内部招待所。项目的总费用为上述顾问费用、调查费用及杂费之合，全程培训免费。项目实施指导阶段太和提供累计6工作日的免费服务，逾期则按实际超出的工作日收取顾问费用2000元/人/天。按照行业惯例，太和测算该项目设计阶段需要投入的咨询顾问人天数和咨询费用如下：按照行业惯例，太和测算该项目设计阶段需要投入的咨询顾问人天数和咨询费用如下：项目费用估算项目费用估算