生产与质量管理——生产运作战略

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1、 第二章 生产运作战略第一节 概 述第二节 运作战略的建立第三节 企业流程再造第一节 概 述一、生产与运作战略的基本概念企业在总体战略的框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标 。二、生产与运作战略的内容一般包括：产品选择 、 工厂设计 、生产组织 、质量管理 、 技术水平 、 生产能力需求计划、劳动力计划 、生产计划与物料控制等 。 三、运作重点 基本运作重点是：1、成本 2、产品质量和可靠性 3、交货速度 4、交货可靠性5、柔性和新产品开发速市场决定不同时期的竞争重点 五个竞争重点的改变1990 1992 1994 19961、一致性质量 2、及时交货 3、产品可靠性 4、低价

2、格 5、快速交货 6、新品开发速度1、一致性质量 2、产品可靠性 3、及时交货 4、低价格 5、快速交货 6、工作质量 7、新品开发速度1、一致性质量 2、及时交货 3、产品可靠性 4、工作质量 5、低价格9、新产品开发速度1、一致性质量 2、产品可靠性 3、及时交货 4、工作质量 5、低价格8、新品开发速度第二节 建立运作战略一、权衡观念美国生产管理专家斯金纳认为：不要企图 用一家工厂生产名目繁多的产品，满足多种多 样的细分市场，以及适合性质各异的顾客需求 。.让每一个制造单位完成一种有限的任 务，而不是像通常那样完成复杂的相互冲突的 目标、产品和技术组合。二、建立聚焦工厂的战略基于权衡的观

3、念，斯金纳提出了聚焦战 略，即“厂中厂”（Plant Within Plant PWP).步骤：1、根据产品组将市场细分。2、确认产品要求、需求形式、每一产品组 的边际利润。3、确定每组的订单赢得要素和订单资格要 素。4、将订单赢得要素转化为特定的运作职责 要求。三、快捷产出的观念斯金纳96年在一篇文章中指出：在如今 激烈的全球竞争中，企业所需要的不是更 多的技术含量，而是构造一整套全新的产 品实现系统，并超越其他的竞争对手。 1、虚拟化策略人才虚拟化功能虚拟化企业虚拟化 2、企业流程再造迈克尔.哈默把再造工程定义为“对企业过程的 根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量 、服务和反应速度等

4、具有时代特征的关键 指标 获得巨大的改善。”第三节 企 业 流 程 再 造Business Process Reengineering一、企业流程再造的本质案例：位于康涅狄格州斯坦福的GTE通信 公司在1993年初，对服务部门进行分析 时发现，顾客的问题能得到立刻解决的 可能性仅为15%。该公司4/5的收入来自 电话业务。面对更小更灵活的竞争者， 公司决定改变过去的服务方式通讯员接线生接到客户电话 并记录信息技术员通讯员信息转交控制中 心的通讯员能否现场 解决问题收到信息并检查有 问题的线路技术人员信息转交 技术人员调度维修人员 并安排时间通知客户解决问题 并通知客户否是建立“一站式服务”，即

5、打一个电话就能解全部问题。该公司特别训练了“前端技师”在他们接听顾客电话的桌面上安装测试和开关装置。在与客户交谈时检测线路，查明并解 决问题。即使不能，他也会立即查看时间表，并通知客户去修理的时间。二、流程再造的步骤 1 .案情陈述变革的必要性应以教育和交流活动的 方式让公司每个雇员都知道。必须清楚说明两 个关键问题：1) 变革的必要. 2)未来展望2、成立再造小组项目负责人的权威。小组成员应由内外部人士共同组成 3、确定再造流程选择进行再造流程的标准:当前哪个流程问题最严重？哪个流程严重危及公司战略的实现,对顾 客影响也最大？哪个流程最可能成功重构?项目的范围包括什麽？费用有多少？4、关键流

6、程的认识理解流程而不是分析流程 案例:例如意大利的班尼顿针织品公司流程再造商品策划丝染色织布剪裁缝制（款式及颜色）（先染）织布剪裁缝制款式策划颜色策划 布染色（后染） 5、 过程创造设计过程再设计要求一切重来、过程再造要抛 弃原有的规则、程序和价值观才能实现。 常用的创意思考方法有： v测定基准法就是将那些出类拔萃的企业作为测定基 准点，赶上或超过它。v零基思考法在重新设计流程过程中，忽略现有流程 的存在，而从所期望的目标出发，重新思考并 设计流程。 v价值链分析法就是在分析企业流程及流程中活动对价 值的贡献后再设计流程。 在企业流程中有三种活动：增值活动非增值活动无效活动v改善心智模式即改善

7、那些根深于我们心中，影响我们 如何采取行动的许多假设、成见或印象。6、实施再造后的过程三、过程再造的原则 1、以顾客为中心的目标原则 v强调顾客满意，而不是上司满意。 v强调内外部顾客满意相统一的原则。 2、业务流程系统优化原则 v重流程而不重职能、组织和部门的原则。 v集成化原则（信息整合和共享，并行工作） v简约化原则。 v向下授权，组织扁平化。四、再造实践中的主要误区 1、并非再造而自以为进行再造。 2、花费过多的时间分析现有的流程。 3、再造中缺少强有利的高层领导的推动。 4、未能唤起他人的支持。5、由概念设计径直全面施行，缺少试验期。案例：IBM信贷公司服务流程再造IBM信贷公司是I

8、BM的一个全资子公司， 为顾客购买IBM公司的产品提供贷款服务。早 期的经营方式是：打电话提出融资要求填写交易申请表把表送到信用部门销售人员接电话人员送表人员把所有信息变成一封报价 信用快递寄给销售员一位行政主管确定贷款利率，把利率记在一 张纸上然后连同其他文件送到 文科估价员根据顾客的实际需求，修订标准 合同。将各项附加条款填在申请 表上。然后交给估价员交易条款部检查借方的信用情况并填在 表上送到交易条款部信用部一个专业人员整个过程平均耗费7天时间，甚至 有时要耗费两周时间。从营销代表的立场上 看，这个过程实在太长了。因为这等于有7 天时间让顾客去寻找其它的融资渠道，更为 严重的是这些顾客还可能被别的计算机卖主 拉走而终止与IBM公司的交易。尽管营销代 表会一次又一次打电话讯问：“我们的申请 在什么地方？你们什么时候给我们结果？” 但没有线索，因为申请表已经消失在过程链 中。IBM信贷公司的两位高级管理人员进行 了调查研究，他们亲自受理了一份融资申请 ，并带着这份申请走遍了上述个部门，让每 个部门的职责放下手中的事情来处理这份申 请，结果完成全部工作总共只需90分钟。后来，IBM信贷公司决定增设一个控制 台，这时，申请表不是从原过程链中的一个 部门送至下一个部门，而是令每个部门把所 完成的文件先送控制台，由控制人员将完成 的情况记录在案后再送至下一个部门。