《HAY-战略解码会议引导》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HAY-战略解码会议引导（79页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略解码会议引导2 2010. All Rights Reserved目录战略解码介绍战略解码与高绩效团队建设123 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-whatl1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地 获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话： “凭智慧战胜对手。”p两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本 参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句 话：“凭智慧战胜对手。”p他的回答一直令人们感到不解l10年后秘密在山田本一的自传中被
2、揭开了谜底。他是这么说的：“每次比赛之前， 我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标画下来：比如第 一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子这样一直 画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到 达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我 分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定 在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前 面那段遥远的路程吓倒了。”4 2010. All Rights Reserved什么是战略解码？Having T
3、rouble with Your Strategy? Then Map It通过可视化的方式，将 企业的战略转化为全体员工 可理解、可执行的行为的过 程。5 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-whatp 联想管理的三要素：n建班子（五要点）1、班子成员的素质和能力 2、班子的组建与分工、奖罚 3、班子的议事方法与决策程序 4、班子决策的推进 5、如何防止宗派的产生n定战略（五步）1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整n带队伍（五要点）1、优化组织结构与岗位
4、设置 2、建立岗位责任制与工作流程 3、建立完善的规章制度 4、建立绩效考评与激励制度 5、加强员工培训和企业文化建设6 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-what7 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-what8 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-why9 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-what指标和重点 我们需要做什么 我需要做什么平衡记分卡 目标和行动 个人目标战略和战略澄清愿景使命使命 价值观价值观我们的对策 对策诠释我们希望是什么?我们为什么存在，什么对我们重要?
5、客户满意股东满意员工满意运营高效基业常青层 层 解 码10 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-what如果你不能描述，你就不能衡量如果你不能衡量，你就不能管理如果你不能管理，你就不能达成目标企业战略描述战略战略结果衡量战略管理战略战略澄清指标与重点责任分解高绩效组织11 2010. All Rights Reserved解决战略执行障碍，是战略成功实施的有力保障只有10%的战略 得到有效实施战略实施的障碍远景障碍人员障碍管理障碍资源障碍公司高层对企 业的战略重点 缺乏共识少数员工理解 日常工作与战 略之间的联系大部分领导缺 乏根据战略来 管理员工只有少数公司 将激
6、励真正与 战略相联结12 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-How（框架）ISC CSMMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织团 队部 门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权重持 平达 标挑战分执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分绩效承诺（PBC ）战略澄清指标分解确定战略指标和重点公 司 愿 景 、 使 命 战 略IPDHRF&AIT基本业务流程公司KPI指标财务l规模扩张 l盈利性 l投资回报 l现
7、金流愿景与 战略内部 流程 l质量 l成本 l服务 l周期客户 l客户关注 l市场份额与准入 l商业环境学习与成长 lHR体系与干部队伍建设 lIT建设 l财务体系建设客户的KPIs质量的KPIs服务的 KPIs成本的 KPIs商业环境的 KPIs质量好的 产品好的服务客户关注低的运营 成本和谐商业 环境战 略 澄 清13 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-How（原则）p对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上 而下垂直分解，从公司部门岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致 性)p对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础
8、，建立起部门间的连带 责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)p指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的 四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性 ）pKPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任， 体现“高层 考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（ 责任落实）14 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-How（全景图）愿景、使命、战略目标公司一级部门二、三级部门和员工结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分 80100120执行措施承诺（Execute） 目标权重衡量标
9、准分团队合作承诺（Team） 目标权重衡量标准分战略、职责职责部门指标上级部门指标部门1部门2指标1指标2实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）大T客户 收入增 长通用客 户收入 增长财务方面客户方面运作与流程方面学习与成长方面提升人均效益成本低优质 服务差异化 解决方 案员工技 能水平 提高干部队 伍建设文化建设与 管理整合信息安全Top76客 户增长准时交 付品 牌 认 知 度 高和 谐 伙 伴 关 系扩大销售收入提升贡献毛利率提升订货量客户关系流程 产品 行销 竞争 管理 客户 群管 理商务流程 投标 商务 评审 合作 谈判 融资 销售 回款运营流程 TK工程实 施 交付管理 服务
10、业务 管理社会与合规 合法 合规客户细分：客户诉求：部门KPI15 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-How（步骤）上级 部门责任部 门002 部门 战略解码上级部门 战略解码图005 KPI与业务 重点确定002 上级目标 分解流程管 理部门002 流程目标 分解003 上级/流程承接 指标集004 部门Metrics 指标集003 基于战略解 码指标集006 主管 述职战略解码图 或鱼骨图上级/流程 与基于战略 指标对照表部门KPI与业务重点 指标分解表001 确定本部门责 任中心定位公司要求 部门职责是否一致NY 002007 员工PBC确 定与签署16 2
11、010. All Rights Reserved战略解码介绍-How（方法：战略图）形成一个关于系统的战 略思维17 2010. All Rights Reserved战略解码要输出什么p上级/流程目标分解图p基于上级/流程分解与战略解码指标对照表p部门战略解码图或鱼骨图p部门指标责任分解矩阵p部门Metrics指标集p部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点p部门员工年度工作重点18 2010. All Rights Reserved战略解码介绍-How（方法：鱼骨图）鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一 种透过现象看本质的方法19 2010. All Ri
12、ghts Reserved战略解码的输出p1、组织战略澄清图；p2、组织的关键衡量指标(KPI)；p3、组织的年度重点工作及任务分解；20 2010. All Rights Reserved战略解码会议流程示例一个愿景、 一个声音明确战略重 点和2013年 必须打赢的 仗上下 同欲 者胜从公司到经 营班子达成 共识，制定 行动计划军中 无戏 言自上而下签订 绩效合约跟进 与奖 惩绩效回顾与奖 惩措施战略 解码 会议 流程21 2010. All Rights Reserved会议议程日期时间内容第一 天9:00主持人讲解会议目的、议程、须达成的结果主持人讲解研讨方法：我们以什么样的工作方式打赢
13、这些硬仗（C-SORT）；工作文化分 享10:00战略重点（MWB）介绍及PK；战略重点描述（是什么，不是什么，成功时的样子，衡量标准）现场PK（一场仗30分钟左右）总共3小时左右13:00午餐14:00根据主要驱动因素，分两组制定行动计划（基于前阶段公司内部初步讨论结 果， 进行完善修改）15:00大组汇报 并确认战略重点行动计划（每场硬仗20-30分钟）16:30个人绩效合约介绍及权重讨论（高层）17:00高层绩效合约撰写（基于前两天各自撰写的模板，进行完善修改）18:00绩效合约PK最后集体讨论决议部门及营业部PPC权重分配22 2010. All Rights Reserved会议议程
14、日期时间内容第二 天9:00中层进场 ，主持人介绍前一天会议状况9:10前一天工作回顾（高层团队 分别讲述战略重点，每个战略重点在10-15分钟，主帅讲 PPC）10:00总裁总结发 言10:10分三至四组讨论 ：制定战略重点的中层细分行动计划分组安排：（按硬仗分组、7-8人一组）11:30集体呈现，各小组的代表向大会汇报本组的讨论成果，与会者挑战12:30午餐13:30继续呈现15:00中层PPC撰写15:30个人呈现：个人绩效合约（所有部门及营业部、每人10分钟呈现+10分钟他人挑战/讨 论）17:30签约仪 式（备选）17:50总裁总结讲话18:00介绍下一阶段项目工作安排，布置任务18
15、:15会议全部结束23 2010. All Rights Reserved必须打赢的仗p非赢不可：输了就可能错过最佳机遇或造成被动局面p令人兴奋：胜利之后，产生巨大、长期的效益p具体明确：不能模糊，如“改善客户服务或“更多创新”p必须打赢的仗是指具有决定性意义的战略任务，它是 战略性的、影响全局和长远的工作重点；必须打赢的 仗内容可以分为外部市场导向和内部导向两大方面。p描述必须打赢的仗分析公司战略描述必须打赢的仗明确必须打赢的仗关键指标及行动计划是什么？不是什么？成功时的样子衡量指标有利因素阻碍因素12324 2010. All Rights Reserved目录战略解码介绍战略解码与高绩效
16、团队建设1225 2010. All Rights Reserved什么是团队26 2010. All Rights Reserved团队的特点27 2010. All Rights Reserved高绩效团队的特点p参与型领导：通过授权、自由发挥 和服务他人而产生一种相互依存性p共担责任：建立一种使所有团队成 员感受到对团队业绩具有与管理者 同样的责任环境p目标一致：具有一种关于团队为何 存在及其起何作用的共同目标感p高度沟通：创造一种信任、公开和 真诚沟通的份围p着眼未来：将变化视为成长的机会p关注任务：使会议以结果为导向p创造性才能：应用个人才能和创造 力p快速反应：认清并抓机遇28 2010. All Rights Reserved团队的发展阶段阶段1：个体的集合倾向以个人为中心、个人目标胜于群体目标、不分担责任、逃避改变、不 解决冲突阶段2：团体成员们形成一种群体识别，确定他们的角色，明确他们的目的，并建立起 共同工作的各种规范。各种团体倾向于以领导者为中心，领导提供方向， 指派任务,检查工
