业务流程优化与重组

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1、业务流程优化与重组高级咨询师 XXX2004年X月X日1.正确理解业务流程再造与优化企业管理进步全方位框架企业未来必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。经 营 战 略信 息 技 术业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构环环市场境境业行一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程重组与优化n业务业务 流程指所有服务务流程和支持生产产流程的流程（如 订货订货 、计计划调调整等流程）。生产产流程指交付顾顾客的硬 件或软软件产产品从投料到包装的整个过过程，但不包括运 输输和配送。n业务流程

2、：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控 制等等五.业务业务 流程再造与优优化过过程中部分关键环节键环节 判断核心流程n核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。5个步骤： n第一步。找出所有和外部顾客有关的流程；n第二步。把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程； n第三步。判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流 程，也可以考虑确定为核心流程； n第四步。寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可 以考虑确定为核心流程；n第五步。评估上面确定的核心流程对公司

3、的运行及效益的影响。利用80/20原理 ，最终确定核心流程。n示例：下面的表格中的流程哪些是核心业务流程？流程子类流程清单流程描述采购类材料采购申请流程 本流程用于在生产、制造过程中出现的缺料申请、审批处理固定资产采购申请流程本流程用于固定资产类用品的申请、审批过程费用类物品采购申请流程本流程用于办公用品类的采购申请、审批处理广告宣传采购申请流程 本流程用于广告媒介、宣传用品类的采购申请、审批过程外协流程涉及外协的确认和执行，以及结算过程制造类生产统计流程 涉及生产有关的工时统计以及工序的完工统计和物料统计等流程车间完工和返工流程 涉及车间生产的完工流程和各种工序返工和产品返工等过程车间物料管

4、理涉及车间从仓库领料，车间物料管理的过程财务类预算编制与控制流程涉及费用编制、汇总、调整、发放预算和预算控制方法及控制过程。总帐核算流程涉及财务凭证处理、财务核算结帐流程，财务报表输出过程。应付账款管理涉及对外采购和应付核对、反馈控制、对帐等过程员工或供应商预付款管理涉及对内员工、对外供应商的预付款审批、确认和核销管理等流称费用报销流程涉及费用审批、复核、控制等流程 应收账款管理涉及对外销售和财务核算的核对、反馈、对帐等过程资金管理流程涉及资金计划、付款和收款控制等过程 在建工程管理流程涉及项目立项、预算、过程控制和核算等流程 固定资产管理流程本流程描述了固定资产增加、报废、转移等核算及管理的

5、过程。价格管理流程本流程主要涉及产品价格的制定、维护等过程 成本核算及控制流程涉及成本维护、控制、调整和反馈等过程。管理类预测流程 涉及全公司的各层面的预测过程薪酬管理薪酬管理流程 包括薪酬制定、调整、变更权限等 质量类客户投诉管理流程包括投诉、索赔、退货管理生产过程质量异常管理流程研发类 产品数据维护流程 （包括编码、结构和工艺）涉及产品数据的修改和取消过程。仓库类采购接收入库流程本流程描述了采购物品到货、检验和接受入库的处理完工产品入库流程本流程用于对完工产品进行库存管理的处理 领用流程本流程用于物料领用申请、审批、领用的处理 调拨流程本流程用于物料之间的调拨、移库的处理 库存盘点流程本流

6、程用于库存管理物品进行盘点处理的过程 报废流程本流程用于对材料、产品或其他物品进行报废处理的过程订单发货流程本流程用于根据销售订单进行备货和发货过程五.业务业务 流程再造与优优化过过程中的部分关键环节键环节 寻找问题流程问题流程具有一种或多种以下症状：n 存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉n 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉n 经常发生问题或混乱n 高成本流程n 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用n 长循环时间流程n 已经发现存在着更好的方法（基准等）n 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改n 出现了可以利用的新技术n 在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。五.业务业务

7、 流程再造与优优化过过程中的部分关键环节键环节 确定变革对象n核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。n挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事：1、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？2、对企业的影响：它对企业有多重要？ 3、运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？4、改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度和 概率有多大？5、对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？n基于对对企业业的热爱热爱 和对对成功的渴望，大家常常倾倾向于在公司的广泛业业 务领务领 域中改进进多个流程。但我们们建议议在第一阶阶段，管理基

8、础础好的公司 把关键键流程的数量限制在30个以内，管理基础础一般的公司则则减半。 2 .业务流程优化的分析方法与工具 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具优秀流程的特点n哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：nRIGHT，正确nCHEAP，廉价或便宜nEASY，容易或简单nFAST。快速即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服 务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY） 和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评n业务流程的主要测评指标有三项：效果、效率和适应性。n效果指做正确的事，n效率指正确的

9、做事，n灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要。三者缺一不可。 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评效果n业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾 客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客的期 望。n业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节 的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受 或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推， 每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的 顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评测评效果要明确顾客主要的期望和需求是什么？n及时性n准

10、确性n可靠性n适用性n整洁n灵活性n方便n便宜或免费等等 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评效率投入产出比，流程投入主要有：n时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间。 周期时间等待时间工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许 多流程的真正处理时间只占整个流程的10左右,在处理时间中有增 值时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点。n资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性材 料的价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、办 公费用、管理费用等等。这些因素都应设法换算成现金单位计量。n要防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流

11、程时间，却增加了大量人 力和设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评n灵活性一方面是流程目前操作对多种特殊要求的适应性，另一方面 是流程本身的可改变程度问题。n需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例和程度，但有可能和 效率发生冲突。n测评流程灵活性可以考察：1 流程破格受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例。2 流程未能受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例。上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进方向标杆瞄准n标杆瞄准是选取相关国际最佳实践或最强竞争对手在某 些方面的实

12、践与经验为参照坐标，将自己的观念、运作 、管理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现 自己的不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界/国内 /行业领先水平的创造性活动。n标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开。标杆瞄准的步骤n确定流程n获取标杆流程资料n绘制本企业流程图，理解与分析流程n将本企业流程与标杆流程进行对比分析n确定关键差距点n分析形成差距的各种原因n设计并实施流程优化二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节流程增值评估n增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最 终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较。n增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最少 或根

13、本剔除。n组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真 正的价值，同时发生的成本是可以接受的。n案例1二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节流程增值评估n价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足 顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满 足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能 或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业。n顾客感受的价值产品或服务的实际成本，可能我们费了九 牛二虎之力增加的价值，顾客并不认可（例如，我们通过流 程中的多重控制，使交货差错率由万分之一下降到十万分之 一），也可能我们未加重视的一点点小改进，顾客反而给予

14、了高度评价（例如我们取消了某一份不必要的报表）。二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节流程增值评估评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值 ？主要有两种非增值作业：n由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作 业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作等。这些 作业对于形成流程产出并不是必需的。n 顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。增值评估的步骤如下：n1 对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如果 是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？如果 是，它是真正增值的作

15、业。如果不是，转入2n2 问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业务 增值的作业；如果不是，它是非增值作业。n3 用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项 业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估图给出 了常见的真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示例，不 是全部，要根据企业具体流程进行分析。n4 考察每项作业的成本和周期时间。n5 考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如 果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节流程增值评估二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具

16、寻找改进的环节流程增值评估n用绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增 值作业，用红色笔标出非增值作业。你可能惊异地发现对大部分业务 流程来说，真正的增值作业的成本比例小于30%。更令人惊奇的是， 真正的增值作业的周期时间与总周期时间的不协调。对大部分业务流 程来说，花在真正的增值作业上的时间可能少于15%。当明确了哪些 是增值的作业，哪些是不增值的作业以后，应该着手：n1、如何优化增值作业？可以在更短的时间或以更低的成本进行吗？ 如果增加增值作业，其产出会大于投入吗？n2、能不能剔除非增值作业？如果不能，能否将它们减到最少？二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具流程图的绘制图例 操作：长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关作业的要求。移动/运输：粗箭头，表示产出在不同地点之间的转移。决策点：菱形。在流程中必须作出决策的地方使用，其