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1、主讲：张远坤绩 效管理 实战训练营端品牌课程之一张远坤智慧组织力、 双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家 长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系北大、浙大、中大 团亚太区人力资源总监自我介绍十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。服务过的客户一汽大众 、 上海大众、 一 汽解放、富士康集团、中兴通讯、中国南车、南玻集团、中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国邮
2、政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、凡客诚品、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、玫瑰股份等。课程内容第 一部分 ：绩效管理在企业管理中的战略意义第二 部分： 一图 ：战略地图的设计和运用第三 部分： 二库 ：绩效指标库和素质指标库的设计和运用第四 部分： 三 卡 ：公司级 /部门级 /
3、岗位级考核卡的设计和运用第五 部分： 四 单 ：公司级 /部门级 /岗位级 分 ： 五会 ：绩效管理系统执行体系的设计和运用第七 部分： 推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策第八部分：如何构建快乐绩效文化伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段 基于德能勤绩的绩效考核 这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效 基于德能勤绩指标为基础 采取定性和模糊评价 公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用人事管理阶段基于任务和结果为基础的绩效管理 绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标 绩效指标 绩效管理工具的广泛应用 与薪酬等紧密结合 绩效管理的职责从人力
4、资源转以职能经理为核心$粗放型人力资源管理阶段基于战略性 励和沟通的绩效管理 绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统 绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能 绩效管理关注的重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题精细化人力资源管理阶段基于全面财务预算的绩效管理 绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统 从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标 用资本的概念（产出投入利润）来衡量部门和员工的绩效人力资本管理阶段第 一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 兔总经理的困惑 研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？绩效管理
5、在企业管理中的战略意义1. 战略执行的 . 目标分解的 . 企业经营状况的 . 工作导向的 . 工作改善的 . 公平考核的 . 有效激励的 司战略 7绩效考核 8面谈改善 1目标 2策略 3计划 4辅导 5执行 6过程控制绩效计划绩效过程绩效考核绩效面谈 壹贰叁肆绩效管理流程总图第 二部分：一图 衡计分卡（）如何建立企业级的 够提高企业战略的执行能力； 够促使员工承担与战略相关的 为“关键业绩指标”。财务类指标 顾客类指标流程类指标 员工类指标可以从四个维度设置 要平衡 计分 卡（ 是构建企业战略地图的最好的工具之一约有 20万个关于平衡计分卡的介绍信息约有 40万个关于平衡积分卡的介绍信息约
6、有 10万个关于综合计分卡的介绍信息战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队哈佛商业评论 赞誉为过去 75年来最有影响力的管理工具500强超过 60的企业在使用务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构建战略地图的标准指引企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？ 顾客的价值主张是什么？ 投资者所期望的最大回报是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？ 如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？我们的员工是否有足够的能力？ 如何形成支持战略的
7、核心能力？财务指标市场客户内部营运学习发展战略地图发展战略平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡 企业级关键业绩指标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长 小组为单位，以你所在的其中一个公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出该公司明年的战略地图？工具二：冰山素质模型工具三：目标管理法（ 三部分：二库 冰山素质模型 ” 构建素质指标体系的 基础绩效素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识
8、、技能、经验、素养的总和 。这些 素质是 可观察的 、 可衡量的 、 而且是对个人和企业绩效极其重要的。多个冰山以下的要素是高绩效的动力工作态度 工作能力素质高绩效的能力高绩效的愿力必然条件素质考核指标的建立流程（ 5个关键步骤）第 1步建立素质指标库根据冰山素质模型，识别支持中长期可持续发展的员工素质指标库罗列出可能包括的所有指标，包括管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第 2步划分职位族梳理公司现有的组织职位体系，形成明确的职位族第 3步识别各职位族素质考核指标识别各职位族需要考核的管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第 4步编制素质指标词典将所有的素质指标进行分解描述、定义并形成
9、详细的素质指标词典第 5步编制季度 /年度考核表根据考核周期，在考核周期开始前编制素质指标考核量表管理能力指标包含以下 11种指标 领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力） 组织协调能力 决策能力 过程监控能力 说服他人能力 冲突解决能力 创新能力 团队建设能力 培养下属能力业务能力指标包含以下 10种指标 沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力） 计划能力 人际交往能力 执行能力 谈判能力 分析判断能力 学习能力 解决问题能力 岗位专业技能 电脑应用能力行为态度指标包含以下 8种指标 责任心 纪律性 诚信 主动性 坚韧性 团队精神 服务意识 忠诚度第一步：建立素质指标库1第二步：
10、划分职位族职族 职等 岗位名称管理职位族高总经理 总经理副总经理 副总经理总经理助理 总经理助理中部长公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营监控部部长，企业文化部部长 ，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等专业厂厂长 各专业厂厂长经理秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理，人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企
11、业文化研究室主任，企业文化传播室主任，青年工作室主任等低 主管 (工段长 ) 各专业厂工段长等行政职位族中 主任科员副主任科员低 科员武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗，审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗，战略规划岗等职族 职等 岗位名称技术职位族高总师副总师主任师副主任师中主管师专业师低主
12、管员专业员技工职位族中专业技师技师助理技师低 专业技工 技工辅助职位族中 通勤管理低 通勤 收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等1第三步：识别各职位族的考核指标管理能力管理系列业务能力管理系列高层 中层 基层 高层 中层 基层领导能力授权能力 A B 沟通能力 A A A B 计划能力 A A A A 高层 中层 基层决策能力 A B 责任心 A A A A 纪律性 B 诚信 A A B 主动性 A A B 坚韧性 A A A 团队精神 A A B B 服务意识 A A 般对 产 质量沟通能力 A B 责任心计划能力 A 纪律性 A A 诚信执行能力 A A A 主动性 坚韧性 A A 团队精神 A B 服务意识 忠诚度 A 岗位要求注： 般对 制素质 指标 库D C B 0 30 40 50 60 70 80 90 100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子敏感性10 20 30 40 50 60 70 80 90 100不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于
