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1、上 海理 光传 真机 有限 公司财 务 集 中 管 理 方 案 设 计策 划 设 计 ： 专 家组 上 海三 元企 业 管 理 有 限公 司2001年 12月 20日目 目 目 目 录 录 录 录第 一部 分 第 一部 分 第 一部 分 第 一部 分 现 状及 原因 分析 现 状及 原因 分析 现 状及 原因 分析 现 状及 原因 分析 .一、上海理光财务管理现状 .二、问题及原因分析 .1、财务部职能定位问题 .2、公司运行机制问题 .3、制度执行与内部控制问题 .4、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量很大 .5、失败成本 .6、以上问题总结 .第 二部 分 第 二部 分 第 二部
2、 分 第 二部 分 财 务集 中管 理方 案 财 务集 中管 理方 案 财 务集 中管 理方 案 财 务集 中管 理方 案 .一、 成立计划财务部 .二、建立全面预算体系 .（一）全面预算基本思想 .（二）选择全面预算方法 .三、实现集中信息控制平台 .四、实行标准成本管理制度 .五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心的运营机制 .第 三部 分 第 三部 分 第 三部 分 第 三部 分 全 面预 算管 理推 行计 划 全 面预 算管 理推 行计 划 全 面预 算管 理推 行计 划 全 面预 算管 理推 行计 划 .一、基础工作 .二、各部门功能定位 .（一）高层管理者 .（二）业务部门 .
3、（三）财务部门 .三、全面预算管理推行计划 .四、全面预算的编制流程 .附 件一 附 件一 附 件一 附 件一 .第一部分 标准成本制度 .第二部分 某（集团）公司标准成本管理制度 .第三部分 标准成本实施的具体实施案例 .第 一部 分 第 一部 分 第 一部 分 第 一部 分 现 状及 原因 分析 现 状及 原因 分析 现 状及 原因 分析 现 状及 原因 分析一 、上 海理 光 一 、上 海理 光 一 、上 海理 光 一 、上 海理 光 财 务 财 务 财 务 财 务 管 理 管 理 管 理 管 理 现 状 现 状 现 状 现 状上海理光 财务 部现有员工 11人，分别承担现金、记帐、总帐
4、等工作，大致分工如下：记帐（ 5人 ） 、 出纳 （ 1人 ） 、 审计 （ 1人 ） 、 预算 （ 1人 ） 、 销售公司 （ 1人 ） 、 PCB公司 （ 2人 ） 。 财务 部的会计计帐职能基本实现，但未能发挥其 管理 会计和 财务 管理 的功能。二 、问 题及 原因 分析 二 、问 题及 原因 分析 二 、问 题及 原因 分析 二 、问 题及 原因 分析 1、 、 、 、 财 务 财 务 财 务 财 务 部 职能 定位 问题 部 职能 定位 问题 部 职能 定位 问题 部 职能 定位 问题理光公司的 财务 部目前仅仅定位于会计核算职能 ， 由此限制了其决策支持能力之发挥 。 公司目前尚
5、未真正推行全面预算 管理 ， 全面预算 管理 理念亦未得到各部门的理解与重视 。 虽然 财务 部门每年编制预算 ， 但编制过程和执行过程皆流于形式 。 企业经营过程中 ， 全面预算是以 财务 为中心的 管理 活动的工作基础 ， 企业必须强调预算编制和预算执行工作 ， 并据之建立考评体系 ， 力求在编制 、 执行 、 调整 、 以及与实践的对比分析中提高 管理 水平。原因：没有形成全面预算 管理 体系，并缺乏相应的配套支持措施深入原因：与公司目前缺乏前瞻性战略有关系。 再深入原因：一方面受公司现状的影响，比如信息集成的决策支持功能未实现，造成公司战略制定缺乏相应基础；另一方面可能受高层 管理 者
6、的经营理念和 管理 思想影响2、 公司 运行 机制 问题 、 公司 运行 机制 问题 、 公司 运行 机制 问题 、 公司 运行 机制 问题（ 1） 企业各部门之间相互推委责任、不同部门提供的同一内容之数据有较大差异原因：业务整合不够。 深入原因：部门间人员缺乏协作观念，各部门局限于本部门利益，缺乏系统性整体观念，由此给其他部 门造成一定难度；（ 2）考评激励制度与全面预算 管理 不匹配，超支或节余的结果对各部门而言没有太大的意义 。 （据悉 ，PG活动在年末开展节省奖励，具体内容待核实 。 ）原因 ： 以前并未真正推行全面预算 管理 ， 公司亦未建立完善的标准成本 管理 体系 ， 因此考评体
7、系与之不配套 （ 3） 各部门的费用变动原因分析表是否定期编制并呈报中高层 管理 者 （ 尚未得到业务部门证实 ） 。 从目前来看 ， 财务 部逐月制定考核表并发放至各业务部门后 ， 工作即完成 ， 而未开展追踪检查工作 。 各部门超支原因的分析解释无人负责 ， 无人监督 ， 因此各部门是否会进行原因分析不得而知 ， 对高层的 管理 支持作用更不存在。 原因：一方面没有制度要求各业务部门必须进行费用变动原因分析，尽管原则上各部门应该进行原因解释，但未形成制度；二是缺乏相应的直接负责人， 财务 部将考核表发放至各部门后，后续工作应由谁负责 、向谁汇报，缺乏相应的规定。 深入原因：企业制度执行不力
8、。 3、 制度 执行 与内 部控 制问 题 、 制度 执行 与内 部控 制问 题 、 制度 执行 与内 部控 制问 题 、 制度 执行 与内 部控 制问 题财务 部门的内部控制职能有待加强，销售、制造、采购、仓储与 财务 部门间的合作与监控能力尚未实现 。1） 应付帐款的审核与控制。公司制度中规定 ， 外购部品采购的付款凭证 ： 请款单 、 发票 、 报关单 、 AIS票和月报 ， 并要求按发票付款 。但是执行中存在以下问题：（ 1）采购合同副本不提交 财务 部。原因：在生产物资 管理 制度中，规定应提供合同副本，但由于采购合同为大合同，内容笼统，在付款时无太大的参考价值，故目前在执行过程中不
9、再提交。 （ 2）货运代理合同亦不提供 财务 部，造成 财务 部门在付款时无法对应付款进行监控原因： 管理 不善。解决方式：要求资材部尽快提供合同副本给 财务 部；同时修改相关制度，完善货代合同等文件的报告制度；同时进行业务流程整合，调整运营方式。 （ 3）部品采购按订单执行，订单副本亦不提供 财务 部。原因：部品采购按订单逐笔发出， 财务 部可从月报中查悉订单数量。（ 4）订单发出时，部品无单价。原因：订单可能因周期较长而无法确定价格，只能在到货后确定。（ 5）发票与月报数有差异原因：货物到港后部分办理入库，部分未办理入库；发票金额为全额，而月报仅统计入库额度。较为严重的问题是 ： 对已付款
10、而未办理入库手续的货物 管理 存在漏洞 ， 此类部品的后续流程在运行上缺乏核查和控制。 深入原因：责任不明，无人负责。（ 6）存在帐实不符现象，但对此没有有效的 管理 控制措施， 财务 部没有起到监督 管理 作用。原因：责任不够明晰深入原因：考评制度不够完善，工作人员责任感不强2）资产 管理 的审核与监控资产归口 管理 分散 。 目前资产 管理 是由五个部的七个科室负责 ， 分管不同资产 ， 该方式虽然划分了责任 ，但各部门能否真正承担起资产 管理 的作用令人怀疑。目前调查中发现以下问题：（ 1）资产采购的监督 管理 不够完善原因：采购权分散，采购部门众多；现有资产使用状况信息缺乏汇总，无法有
11、效控制重复采购等问题。 （ 2）设备折旧采用直线折旧法，按产量计提摊销，造成部分设备折旧期太长。比如 TX1系列，计划按 3年产量来摊销，如今该产品已不再生产，而设备成本尚未摊销完毕。 原因：折旧计提方式不尽合理、折旧期太长深入原因：产品决策不准确。（ 3） 帐面资产与实物资产是否对应 ， 财务 部不能给出肯定的答复 。 资产 管理 条例要求每年 12月中旬 ， 在 财务 部组织下 ， 由各归口部门开展资产盘点 ， 在盘点过程中 ， 财务 部未跟踪整个过程 ， 而是以抽检方式来检查归口部门的工作。因此，各归口部门是否真正开展了盘点工作， 财务 部是否起到了监督作用不得而知。原因：负责资产 管理
12、 人员由于某些原因不能参加盘点，故未跟踪盘点工作。深入原因 ： 具体盘点工作程序尚不够健全 ， 制度不规范 ， 造成责任不明 。 主管人员由于某些原因暂时离职，主管部门应保证该工作的正常开展。 （ 3）资产使用、处置状况不能准确，不能及时汇报。 原因 ： 资产 管理 报告制度不够健全 ， 各部门缺乏定期的资产使用等统计状况的汇报 ； 亦无人对此报告负责。 深入原因：责任不明。 4、 各部 门信 息不 集成 ，造 成 、 各部 门信 息不 集成 ，造 成 、 各部 门信 息不 集成 ，造 成 、 各部 门信 息不 集成 ，造 成 财 务 财 务 财 务 财 务 部 门数 据输 入工 作量 很大
13、部 门数 据输 入工 作量 很大 部 门数 据输 入工 作量 很大 部 门数 据输 入工 作量 很大原因：一是由于 EDP系统与目前金蝶系统无法实现数据接口，来自 EDP的部分数据必须重复输入；二是由于订单生成时无法确定价格，因此订单发出时皆以 0.01计价，导致 财务 部在付款、成本核算等工作时必须重新调整价格 5、 失败 成本 、 失败 成本 、 失败 成本 、 失败 成本（ 1） 9月份失败成本很高，约达 2000多万元（按工时等实际损失核算，不含机会损失分析）原因： 9月份新产品上马，设备、部品等不稳定所致。深入原因：失败成本的产生是一个系统问题，涉及开发、供应商 管理 、员工培训等多个方面。（ 2）失败成本的原因分析停线损失 ： 一是供应商部品缺货所致 ， 其中理光国际缺货带来的损失非常高 ， 约占失败成本损失的 1/4；二是部品不良造成断料 ， 可能源于供应商所供部品质量不佳 ， 也反映出质检尚存
