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1、中国银行人力资源管理制度改革路径解析中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一。 改革开放以来，中国银行的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威 媒体的广泛认可。目前，中国银行曾先后 8 次被欧洲货币评选为“中国最佳 银行”和“中国最佳国内银行”，连续 19 年入选美国财富杂志“世界 500 强”企 业。在 2008 年度财富 500 强排行榜中，中国银行以 389.04 亿美元的营业收入， 位居第 187 位。作为四大国有商业银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的 成绩，就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制 改革与机制改革并举，积极推进
2、职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管 理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力 资源管理工作转型。一、以人为本，强化社会责任人力资源管理制度改革是国有企业股份制改革的重头戏，在某种程度上甚至决 定着改革的成败。中国银行的人力资源管理制度改革，没有沿用国有企业改革 曾经走过的老路剥离非主业和非经营性资产，成立存续公司，实行人员 分流，对分流人员买断工龄。中国银行从长远考虑，适应自身发展战略、股份 制改革和人力资源管理现状的客观要求，引进了一些现代人力资源管理的理念 和工具，兼顾改革的效率与承担社会的责任，改革不追求轰动效应，不以上市 为惟一目标，不以裁员为目的。而
3、是实行整体改制，不留存续公司，不实行大 规模裁员，不把员工简单地推向社会。中国银行现任中行股份公司董事长肖钢 在改革之初就郑重承诺：中行将不因改革而大规模裁员，员工是中行宝贵的资 源，中行人力资源改革将以结构调整为突破口。这样的改革思路，体现了中国 银行长期以来坚持以人为本的理念，始终把充分调动员工的积极性作为改革的 第一要务，关注和维护员工利益作为改革的出发点和落脚点，将改革的力度、 发展的速度和员工的承受程度三者有机结合起来。二、实行全员岗位聘任制度中国银行人力资源管理制度改革不以大规模裁员为目的，并不意味着不引入竞 争机制、不建立市场化的劳动聘用制度。改革强调制度创新，重在转变观念、 转
4、换机制，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相 结合的市场化人力资源管理体制和激励约束机制。中国银行人力资源改革彻底打破了“终身制”，按照公开、平等、竞争、择优的 原则，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机 制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构，为了保证将合适的人才聘任 到合适的岗位，中国银行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明 确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化 面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。通过聘任制度改革，
5、一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的 员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调 整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实 践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。三、建立与业务发展相匹配的职位体系中国银行长期以来在人事制度上沿用行政管理序列的职级划分，各管理岗位都 对应一定的行政级别。这种单一的行政职务体系，使得银行像一个政府机构， 长期存在着职能重叠、职能空白和职能交叉等现象，从而限制了员工的潜能和 积极性的发挥。因此，在人力资源改革中，中国银行废除“官本位”，通过科学 的职位分析和评估，根据流程合理、
6、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平 化的需要，优化职位设置，明确各职位的内部等级结构，建立与业务发展相匹 配的新的职位体系。依据清晰的职位体系，中国银行提出全面建设三支队伍，即建立一支高素质的 经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作 队伍。具体来讲，根据银行工作的性质和业务特点，中国银行将职位划分为三 大类、13 个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、 产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力 资源、规划研究、行政文秘等序列。通过这样的职位划分方式，引导员工多元 化职业发展，促进人岗合理匹配。员工可以根据工作需
7、要和个人特点，可以选 择适合自己的职业发展道路，有的人可以走经营管理类，而大批人可以走专业 技术类发展道路。并且把专业技术类职位从高到低划分为四个等级：资深级、 高级、中级、初级，高级别专业技术类职位，他们一样有责有权，在业务权限 范围内被赋予了相应的管理、决策、指导的权力。这种职位分类设置，就是为 员工提供一个“干事有舞台、创业有机会、发展有空间、社会有地位”的良好环 境。专业技术人才队伍是银行人才队伍的核心，是最宝贵的银行“资产”。中国银行 特别强调要根据银行的特点，通过拓宽专业技术人才的成才和发展空间，规范 其任职资格管理，提升其职业地位，落实其在专业领域的决策和管理职责，提 高其待遇，
8、使其成为银行人才队伍的主体。四、构建市场化的薪酬管理体系在薪酬体系的设计上，中国银行强调以岗位价值为核心依据来设计薪酬水平， 兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和个人激励性。薪酬管理改革方面， 中国银行一是坚持市场化分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制 人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。 二是坚持以岗定薪、按绩取酬。中国银行改变了传统的按行政级别确定薪酬的 做法，通过科学的职位评估，确定岗位价值，“按需设岗，以岗定薪，绩效挂钩， 岗变薪变”。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监
9、管、工作条件与压力、 责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据， 评价确定全行各职位的薪酬等级，具体到每位员工的薪酬水平。还将根据其能 力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。 三是树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与 非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质 待遇，都属于全面激励的范畴。另外，中国银行将考虑根据员工的个性化需求， 逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组 合，充分发挥福利的激励作用。改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主，员工除个别现金福
10、利之外的所有现 金收入主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和 对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定，绩效奖金则根据银行整 体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯 例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组 合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合 比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。五、构建以价值创造为导向的绩效管理体系绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面，中国银行确 定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人 绩效有机地结
11、合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和 贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心 职责要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力 的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监 督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促 使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现 个人职业发展与银行整体绩效进步。在总结过去实施绩效考核工作的础上，中国银行构建了以平衡记分卡和 EVA（Economic Value Added 即经济增加值）为核心的绩效管理体系，体现 战略
12、导向和价值创造导向的统一，短期目标和长期目标的统一，财务指标和非 财务指标的统一，内部管理和外部竞争的统一，先导因素和滞后结果的统一。 这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环 节的环环相扣、有机结合的管理循环。第一，建立科学的目标设定与分解机制。 年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全 行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。第二，建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定 后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下 属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同
13、制订和落实绩效改进和能力 提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。第三，建立规范化的考核与反馈机 制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主 管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。第四，建立系统化的奖励与 改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强 制退出等挂钩。通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与 效率，在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。六、完善人才培养与招聘股份制改革过程中，中国银行注重抓班子建设和人才培养。在班子建设和领导 力开发方面，中国银行结合聘任制改革，通过开展创建政治素质好、经营业绩 好、团结协作好、作
14、风形象好的“四好班子”活动，加强各级领导班子配备。同 时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。结合实际制定了高级管理 人员培训开发 3 年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作 为领导力开发的重点。为加强专业人才队伍建设，中国银行高度重视对员工的培训，充分利用北京、 上海国际金融研修院和境内多个培训中心，以及纽约、伦敦、新加坡、香港等 海外培训中心，为高级管理人员、专业技术人员和操作人员开展针对性培训， 年培训覆盖率一直保持在 98%以上。总行与国内知名学府北京大学、清华大学、上海财经大学、以及英国伦敦城市 大学、美国伊利诺斯大学等高校联合办学，不少分行也与当地高校进行多种
15、形 式的联合办学，培养专业技术人才。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的 成才和发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯 次合理、素质优良、新老衔接，充分满足银行经营发展的需要。为了鼓励员工 利用业余时间进修各项专业课程，中国银行为员工进修提供资助支持。在员工 培训方面的费用投入逐年增加。2007 年，全辖培训费用投入达 28444.8 万元， 在职进修员工人数达 6232 人。 在加强人才培养的同时，中国银行注重全球广纳贤才。2005 年 5 月，中国银行 面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括 12 个总 行部门级正副职管理者职位、2 个境内一级
16、分行行长职位和 11 个总行资深、高 级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引 1056 人报名。 经过笔试、面试等程序，最终确定聘用人选为 30 人，其中高管人员 13 人，专 业技术人员 17 人；受聘人员中有 3 名来自海外。中国银行人力资源改革探析日前，在专业从事雇主品牌管理的瑞典 Universum Communications 公司刚刚 公布的“2005 年中国大学毕业生理想雇主”榜单上，中国银行赫然在列，位居理 想雇主综合排行榜第四名，超过花旗银行、汇丰银行、德意志银行等跨国大银 行，居金融类企业首位。专业从事雇主品牌管理的这家瑞典公司是雇主品牌管理领域的全球领跑者， 每年都在全球做各类雇主调查。2005 年该公司在中国开展了第一次调查，向国 内 36 家著名大学的商业类和理工类毕业生发送问卷，从 4000 多份抽样答卷中 得出毕业生心目中最理想的雇主排名。作为四大国有商业银行之一，中国银行在此次调查中取得如此骄人的成绩， 应归功于近年来全面深化的股份制改革。作为股份制改革的重要内容，人力资 源管理改革是最深刻、最复杂、最艰巨的一场变革。早在
