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1、激励下属指导人培训系列教程激励下属为了使你的属员成功地达到目标，你要：懂得如何促进工作； 了解激励属员的方式； 确认在激励下属过程中你所扮演的角色。激励的循环行为需求 目标产 生实 现激 励 下 属 什么是激励 早期与当代的激励理论 激励的心理行为 激励练习 个案分析 行动计划激 励根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱 发员工的动机，调动他们的积极性，使他们 表现出有利于企业生产或经营的行为。绩效=能力动机需要 动机目标导向行为目标行为挫折满足刺激或目标奖励或惩罚动机行为的基本模式早期的激励理论 马斯洛的需要层次理论 激励保健理论 X理论和Y理论 马斯诺的五个需求层次需求层次 一般的表现形式
2、 组织的表现形式 1。生理 食品、水、性、 工资睡觉 工作环境食堂 2。安全 安全、稳定、保护 安全的工作场所公司的福利工作的安定 3。社会爱、感情、归属 和谐的工作集体友好的监督行业协会 4。尊重自尊、自爱、特权 社会承认地位 工作头衔地位高的工作工作本身的反馈 5。自我实现成长、发展、创造 挑战性工作创造的机会工作成就在机构中的发展 奥德弗的三个需求层次需求层次 在家庭的表现形式 组织的表现形式生存吃、住、行、娱乐 工资健康 福利、住房医疗关系爱情、亲情 和睦的同事关系 友好的上下级关系轻松愉快的工作氛围成长长大、成熟、积累 工作成绩的认可不断地学到新东西地位的提高赫兹伯格的双因素激励理论
3、不满意无不满意无满意 满意保健因子激励因子薪金、地位、安全 、工作环境和政策等工作本身、赏识、进 步、成长的机会、成 就感和工作责任等马斯洛的需求层次与奥德弗 、赫兹 伯格的需求理论比较自我实现尊重需求社会需求安全需求生理需求激励者 成就 认同 挑战性工作 增加责任 成长和发展保健因素 政策与管理 监控 工作条件 个人相互关系 金钱、地位、安全 赫兹伯格的保健激励理 论成 长关系生 存马斯洛的需求层次奥德弗 E RG需求激励练习以下动机列举的各个因素表示出员工希望从工作中得到什么，站在员工的角 度，按重要性对这些因素进行排序，然后请员工对这些因素的重要性有何看 法，你也许会得出一些结论：因素
4、经理的看法员工的看法改善与促进工作升职的机会高 薪工作的稳定性丰厚的养老金与同事的关系清楚的公司政策自由的工作良好的工作环境参与决策福利X理论和Y理论道格拉斯.麦格里格提出两种完全不同的人性假设：X理论Y理论人性基本上是消极的:员工天生讨厌工作；必须队员工进行强制、控制或惩罚；员工逃避责任，并且尽可能地寻求正 式地指导；没有进取心，认为安全感很重要。人性基本上是积极的：员工会把工作看成与休息或游戏一样 的事情；如果员工对工作作出承诺，他能自我 引导和自我控制；普遍人能学会接受甚至寻求责任；人们普遍具有创造性决策能力。现代激励理论 麦克莱兰德的需要理论 目标设置理论 公平理论 期望理论麦克莱兰德
5、的需要理论成就需要：追求卓越，实现目标，争取 成功的内驱力权力需要：使别人的行为与其他条件 下有所不同的需要合群需要：建立友好的和亲密的人际 关系的欲望成就需要一些人具有获得成功的强烈 动机。他们追求的是个人成就 而不是成功的报酬本身，他们 有一种使事情做得比以前更好 或更有效率的欲望。他们喜欢 设置需要他们经过一定努力才 能实现的目标。当成功和失败 的可能性几乎相等时，是一个 人从个人努力中获得成功感和 满意感的最佳时机高成就者与工作的匹配高成就者喜欢 的工作能提供个人的责任反馈适度的冒险性 具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度 的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成
6、就者的激励水平会很高 高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者权力需要与合群需要权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需 要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争 性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心 威望和获得对其他人的影响力 。合群需要指被其他人喜欢和接受的愿望。具有高合群 需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环 境，渴望有高度相互理解的关系最优秀的管理者有高权力需要和低合群 需要。实际上，高权力动机可能是管理 有效性的一个必要条件。有权力的职位 会成为高权力动机的刺激因素什么能够激励你对下面的15句话，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字。结合你现在的工
7、作或过去的工 作经历思考一下你的答案。非常不同意 非常同意1。 我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效 1 2 3 4 52。 我喜欢竞争和获胜 1 2 3 4 53。 我喜欢自己与周围的人谈论与工作无关的事情 1 2 3 4 54。 我喜欢有难度的挑战 1 2 3 4 55。 我喜欢承担责任 1 2 3 4 56。 我想让其他人喜欢我 1 2 3 4 57。 我想知道我完成某项工作后的进步情况 1 2 3 4 58。 我能够面对与我意见不一致的人 1 2 3 4 59。 我乐意和同事建立亲密的关系 1 2 3 4 510。我喜欢设置并实现比较现实的目标 1 2 3 4 511。我喜欢影响其
8、他人以形成我自己的方式 1 2 3 4 512。我喜欢隶属于一个群体或组织 1 2 3 4 513。我喜欢战胜一项困难后的满足感 1 2 3 4 514。我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作 1 2 3 4 515。我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。 1 2 3 4 5目标设置理论目标告诉员工需要做什么 以及需要作出多大努力。重 要的是：明确的目标能提高 绩效；一旦接受了困难的目 标，会比容易的目标带来更 多的绩效；反馈比无反馈带 来更高的绩效。公平理论个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的 报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与 产出
9、的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能 力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素进行比较 ，当人们感到自己的产出投入和其他人的产出投入比不平衡时，就 会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。公平理论比率比较 感觉O/IaO/Ib由于报酬过低产生的不公平公平由于报酬过高产生的不公平O/Ia 代表员工的产出/投入之比O/Ib 代表相关的其他人的产出/投入之比当员工感到 不公平时 改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的参照对象 离开工作场所期望理论一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果
10、的期 望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良 好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩 效评价灰带来组织激励，如奖金、加薪或晋升；组织激励会满足员 工的个人目标，如图；个人努力个人绩效组织奖励个人目标1 2 3 1. 努力绩效关系2. 绩效奖励关系3. 奖励个人目标关系如何激励下属 金钱作为一种激励手段是重要的，但是作用是有限的；管理者为属员创造有利的条件，会使激励更有效；必须确定个人目标，因而使他们：1、获得成功时的满足感2、优秀的工作得到承认3、改善和促进工作4、参与决策5、增强责任感6、自主的计划和组织他们自己的工作 7、挑战和个人成长需 求激励障碍騃失败行为直接进攻转移进攻含蓄进攻理性主义退步直接补偿间接补偿放弃抛开白日梦改变行为目标适应新的情况新的目标激励的心理行为： 对待一种障碍的不 同反应方式有三种方法是可行的改变行为方能达 到目标适应新的的情况 并适应新的目标反作用于已经适 应的失败的行为如何解决挫折问题：提 醒从激励失败的内、外因调查分析上，得出以下结论：
