架起组织内部员工沟通的金桥_摩托罗拉的做法及启示

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1、30摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称, 在通讯业可谓 ? 大哥大?。1997年, 拥有 15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298 亿美元,利润额 12 亿美元,1997 年度 财富! 排名 93位, 而 1996 年度它还在百名之外 ( 101位) 。也许大家忘不了摩托罗拉寻 呼机的广告语: ? 摩托罗拉寻呼机,随时随地传信息。?摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、 传递信息的友好使者, 好似无数座无形的沟通 之桥假设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢? 摩托罗拉早在 30 年前就认识到意见沟通的重要性, 并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上:

2、自 然人或法人一旦购买了公司股票,他就成为关联者, 有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料,甚至涉及某些商业机密的管理资 料。摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方 式。上司预期下级向他报告, 同级希望和同级分享, 下级需要上级的指示。配合组织结构, 依据信息流通的方向, 沟通系统可分为上行沟 通、 下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分: 一是每月召开的员工协调例会( 上行 沟通) ,二是每年举办的主管汇报会( 下行沟通) , 三是每年举办的员工大会( 平行沟通) 。1. 员工协调例会和意见箱。 30 年前,摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中, 管

3、理人员和员工聚集一堂, 商讨彼此关心的问题。在公司的总部、 各分部、 各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院, 逐层逐级反映上去, 以公司总部的首 席代表会议为最高机构, 员工协调会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这样的组织。如 果沟通过程中, 有些问题不能在基层协调会上得到解决, 则会逐级反映上去, 直到有圆满答复, 基层协调会上讨论的可以是很具体、 很现 实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策, 那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去, 基层 员工协调会议应先于高层协调会议召开。摩托罗拉员工协调会议上都 讨论些什么呢? 下面摘编几条纪要。问 :

4、公司规定工作满 5 年后才能有一个月的带薪休假, 能否放 宽规定将期限缩短?答: 公司在员工福利待遇方面作了很多工作, 诸如团体保险、 退 休金计划、 医疗保险制度等。对于员工休假计划, 管理层将继续秉承以往精神, 仔细考虑这一问题。随后呈报上级, 如获批准, 将马上实 行。问 # :公司自助食堂菜价偏高, 味道太过辛辣, 可否加以改进? 答: 食堂菜价偏高是由于近期本地菜农罢工, 菜源紧张所致, 公司总务部正加紧联系外地新鲜蔬菜, 相信菜价会相应调低。另外, 食堂将再招聘一名厨师以丰富品种, 满足员工不同口味。2. 主管汇报会。 摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于公司管理层的述

5、职报告会,所不同的是, 述职报告面对公司董事会, 主 管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次, 公司管理层经过一年的工作, 把经营的成果和当前的问题整理成报告, 对广大员工作个交代。 报告涉及公司发展状况、经营业绩、财务报表分析、 员工福利改善、 面临挑战、 公 司管理。它由上层传至下层。在 1985 年主管报告会上, 当时董事长罗伯加尔温通报以下情况:60% 的雇员达不到美国七年 级的数学水平,所以管理层下令将工资额的 1?5%用于培训, 这一比例后来上升到 4% 。 投入大量财 力,向每个员工每年提供至少 40小时培训时间, 并在大约 2000 年,将培训时间增加 4 倍。3. 员工

6、大会。 摩托罗拉的员工大会每年一次, 也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式, 是平等阶层之间的案例点评主持人林泽炎架起组织内部员工沟通的金桥 摩托罗拉的做法及启示企业人力资源管理 中国劳动 99. 1131沟通, 例如部门经理与部门经理之间, 科员与科员之间, 大多是不同 部门间地位相当的员工。员工大会时间大约 3小时, 由总公司委派代表主持会议, 各部门均参加, 先由主席作报告, 然后开始讨论, 员 工大会不同于员工协调会。提问一定要有一般性、 全局性, 有关私人、 个人的问题是禁止提出的, 对 提问一律尽快解答。下面列举一些纪要, 对大会内容可窥一斑。问 : 目前经济滑坡, 各大公 司纷

7、纷裁减员工, 摩托罗拉是否也有此打算?答: 目前经济不景气是事实, 但通讯行业蒸蒸日上, 海外市场前景看好, 本公司在短时间内并无解雇员工的计划,只要员工勤奋工作, 公司会给予公正待遇的。 问 # : 现在公司将员工的退休保险基金投资于证券市场, 是否太过冒险? 如果证券市场行情看跌,员工遭受损失怎么办? 答: 公司将退休保险基金投资于证券市场是经过深思熟虑的。我们比较了几种常用的投资方式, 还是觉得投资于证券市场较易实现保值增值。为规避证券市场风险,公司专门委托了几位财务专家, 挑选了几个收益稳定的证券品 种进行投资, 避开了价格波动较大的股票。正常情况下是可以维护收益的。另外, 公司将讨论

8、设定一 个最低年收益率, 例如 7% , 来担保员工的利益。除以上正式沟通外, 公司还开辟了其他一些非正式的沟通渠 道。例如不定期举办野餐会, 了解熟悉每一个员工。点评一、 有效沟通也是一种激励缺乏沟通, 人与人之间、 部门 与部门之间、 员工与管理人员之间等, 就会产生误会, 出现隔阂, 人与人之间各自为战, 乃至人人自危,如此缺乏协作、凝聚力的团体组 织, 尽管个体才能可能展现得淋漓尽致, 但那是一个缺乏战斗力、 面临崩溃的集体。从人的本性和组 织发展的角度来看, 有效沟通都是十分必要的。规范化沟通通常能对员工起到良好的激励作用,试想, 谁不愿意生活、 工作在一个人 际关系融洽、 能实现自

9、己价值的环境中呢?摩托罗拉公司的员工协调会 议和意见箱制度提供了员工参与管理的机会, 上级管理者能发现下级的意愿,以便作出较好的决定;员工直接向上级坦白心中想法, 在 紧张情绪和压力下获得一种解脱,符合民主精神。如果员工的建议被采纳,那么员工更乐于接受命令, 感觉受到重用, 办事也就会更 有责任心。摩托罗拉公司的主管会议让员工了解管理者的决策,控制信 息, 减少曲解, 减少对上层的猜疑和不满;让员工赞同并支持管理者, 帮助员工对管理层进行透视和监督、 评判, 使各管理层都能改进 工作。摩托罗拉公司员工大会平行沟通方式有效地弥补了上行下行 沟通的不足。公司各部门间存在利益冲突, 但部门又必须依赖

10、其他部门的协调配合, 员工大会就给人们了解其他部门、 增进部门之间了 解和配合的机会。摩托罗拉公司庞大而有序的组织人员就是通过三种沟通机制 紧密联系起来的, 运行效果颇佳,公司员工缺勤率一直维持在较低水平, 流动率低于 10% 。二、 员工沟通应该制度化 将企业的有效员工沟通寄希望于每位员工的自发性, 那企业的员工沟通势必会 ? 非正式化?、? 小集团化?, 这样一来, 企业正确的决 策很难传达给下属, 下属的意见无法向上反应, 员工之间闹 ? 派系?,只有有损企业和广大员工利益的 ? 小道消息?遍地传播。看来, 加强员工沟通的制度建设及规范实施是十分必要的。特别是企业规模十分庞大时, 尤感重

11、要。因为组织越 大越难管理, 人员越难沟通。摩托罗拉公司的做法是值得借鉴的。首先, 摩托罗拉公司特别注重 人际沟通。 公司意识到没有沟通交流, 就没有创造性思维。现代的科技竞争源于创新, 单靠某个天才人物的思维火花远远不够, 集体、团 体合作精神日益重要。摩托罗拉公司许多创新思维就是在人员沟通交流过程中自然流露的。摩托罗拉公司立体沟通网络通 畅, 简单而又便捷, 各方信息均能及时传递到位。摩托罗拉依据员工层次不同, 创造性地设立了三种形式 的沟通制度, 百密而无一疏, 上级洞察下级执行命令的结果,下级知道上级的决策意图和政策导向, 平级了解同事的合作情况。 有了制度,贵在规范化执行与坚持,否则制度存在的意义也就没有了。 这种 ? 广开言路? 的作法, 在那些经营成功的优秀公司里,如小天鹅、海尔、IBM、麦当劳等都有类似的风格。鼓励员工畅所欲 言, 使全体员工站在企业的角度,充分发表自己的意见和看法,管理者则审视这些意见和看法的可 行性。这样, 群体爆发出的无限活力, 造就了企业的凝聚力。%99. 11/ 中国劳动/ 企业人力资源管理