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1、项目经理的精神修养项目经理的精神修养道德底线道德底线。做项目过程中，必定要面对不同的利益干系人，包括自己的切身利益。在当今错综复杂的利益格局当中，项目经理必须要有自己的道德底线，包括传统的、普世的道德观念，以及法律的约束条件，这是做人、做事的原则性问题。没有这样基本的道德底线，一定就是奸商。豆腐渣工程、假药、有毒食品给人们的生命财产带来多么大的损失，这就是没有了道德底线，对此问题，所有的项目管理理论和技术都是没有任何意义的。责任心和毅力责任心和毅力。项目经理对项目目标负责，为了使项目能够最终完成，需要面对种种艰难困苦，需要经历种种不足为外人道的磨难，仍然能够百折不挠。我做项目管理有一些年头了，
2、为了激励自己保持足够的毅力，最初的时候说“得把项目当成自己的事情” ，接着改为“得把项目当成老婆的事情” ，最后改成是“得把项目当成儿子的事情” ，不知道以后还会改成什么。看到有不少所谓的项目经理，并没有足够的责任心，没有把项目当作自己一件重要的事情去努力，把自己简单的定位成上传下达的角色，总是找出各种各样的借口来推托责任。这样的项目经理基本上都不能把项目做好。有志者事竟成，在项目管理当中尤为重要。求真务实的作风求真务实的作风。项目经理是一线指挥员，项目的结果是显而易见的，任何的弄虚作假最终都会暴露出来。在项目过程中，也经常能见到报喜不报忧、粗制滥造敷衍了事的现象。但是我们知道，项目到了交付的
3、时间点、项目成果面临验收的时候、项目成果交付使用后相当长的时间里，一直都在检验着项目，检验着项目经理。作为项目经理，不应该抱有侥幸心理，否则不仅害人，还可能直接就害了自己。为了能够做到求真务实，还得能时刻保持理性，面对各种情况可以做出正确的判断。情绪化是一种毒药，会使人丧失理性，是万万要不得的。出以公心，不以自我为中心出以公心，不以自我为中心。项目经理是为项目服务，还是项目为项目经理服务？这个问题的答案其实是显而易见的。项目经理不能把个人的好恶置于项目目标之上，置于众人的利益之上。项目经理必须要有顾全大局的观念，能够站在全局的角度考虑问题，把自己个人作为全局中与他人一样的一个部分来看待。但是仍
4、有不少项目经理会搞错，把个人的名利放在了项目之上，把项目当作了自己获得利益、满足自己虚荣心的手段，这样的项目通常都会是以失败告终。慈悲与威严同在慈悲与威严同在。作为一个项目团队的领导者，面对项目中有各种各样不同背景、不同经历的人，要使大家能够形成一个团队，就要同时做到宽容而有原则。项目经理是管理者，要通过团队的共同努力获得成功，所以必须要有一颗宽容之心，能够容纳不同的意见。对待自己的下属，对于水平低的人，应该是帮助和指导，而非高高在上的批评和指责，就像对待自己的孩子一样去培养和教育，对于水平比自己高的人，就应该加以肯定、虚心学习，使其充分发挥出作用。经常看到一些自认为比较懂技术的项目经理、企业
5、的高管，习惯性的跟自己的下属竞争，听不进不同意见，其中还掺杂着自己的虚荣心。其实，跟下属竞争是很愚蠢的行为，无论表面的输赢如何，最终的输家肯定还是自己。另外，要能够允许不完美的存在，这就是现实，事物发展都必须经历一个过程。另一方面，宽容是有底线的，必须要坚守原则。如果有人故意破坏，或者是有人确实不适合项目需要，结果给整个团队带来危害，给项目带来危害，这时就一定要坚决采取措施，绝不能一味姑息。信任信任。项目经理必须要能够做到信任与被信任。这时项目成功的重要条件。项目经理要被信任，就要重视自己的承诺，以及自己代表项目组做出的承诺，要能够做到言出必践。信任则是项目经理对项目干系人，特别是对项目组成员
6、的信任。就好像拓展训练中的“背摔” ，要敢于信任自己的团队，能够将自己的安危托付给团队。当然，团队成员也要对这种信任做出承诺。因此，信任是相互的，是团队的粘合剂，项目经理要努力营造这种团队合作的氛围。正面理解问题正面理解问题。它的好处和必要性已经得到普遍认同，而且许多管理者也在积极倡导，这也是项目经理必须具备的素质。要做到这一点，最为关键的不是管理培训中的理论和技巧，而是与一个人思想的纯净度有关。对于同一事物，不同背景经历的人会有不同的认识，所以造成理解差异的根本，是人自己的思想， “清者自清，浊者自浊” ，纯净自己的思想，是正面理解问题的根本。先人后己的习惯先人后己的习惯。在项目当中，作为项
7、目经理需要站在全局的角度，首先把别人的工作任务布置好，才能开始做自己个人的那部分工作任务。如果项目经理只知道埋头做自己的事情而置团队于不顾，那么就不能称为一个起码的管理者。笑话笑话监理与项目经理的对白 监理：闻大师才高八斗，学富五车，投标施工，样样精通，我想和你切磋一下！ -项目经理：我怎么可以内行欺负外行呢？ -监理：技术切磋是不分辈份的！如果你对不出来，别怪我另寻他家！接招吧！ -监理：一价两报三方案，不思四本五利六规范，竟拉七八九家围标，十分下流！ -项目经理：十桥九赚八翻番，再搞七签六证五变更，只付四三二万民工，一等黑心！ -监理：工整啊！ -监理：清单里，量不多，价不高，小小利润，可
8、笑可笑！ -项目经理：施工中，偷点工，减点料，处处变更，提防提防！ -业主：， 对得！ -监理：招标投标，中标开工施工，天天变变更更！ -项目经理：预算结算，重算新图旧图，处处偷偷减减！ -群众：大师真行呀，大师好棒啊！ -监理：十口心思，思烟思酒思唱歌！ -项目经理：一心只想，想玩想赚想老婆！ -群众：， -监理：吾监理来你施工。 -项目经理：赚钱全靠搞变更！ -监理：出了问题你负责！ -项目经理：证书挂靠奈我何！ -监理：啊？（后退数步，鲜血狂喷） -总监必须具备良好的综合素质总监必须具备良好的综合素质总监工程师肩负重任，进行项目管理的具体运作，总监的责任心以及工作态度对维护监理公司的品牌
9、、声誉和企业的经济效益将产生直接的影响。因此总监必须具备良好的综合素质，我认为主要从以下两方面来体现：一是干工作必须要坚定“忠诚与敬业”的信念。美国西点军校奉行一个最重要的行为准则“没有任何借口” ，这是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。它强调的是每一位学员必须想尽办法去完成任何一项任务，而不是因为没完成任务去找借口，哪怕看似合理的借口。它的核心其实就是四个字“忠诚和敬业” 。监理公司经过激烈竞标得到的每个项目就像一粒种子，它能否开花结果?收获多少?首先取决于总监的责任心和工作态度。工作中，总监对外要承受来自承包商、业主、材料供应商及政府监管部门所带来的种种压力，同时对内要抓好监理组内部的
10、业务学习和工作安排。作为总监，一定要秉承“忠诚与敬业”的理念和价值观，用一种负责敬业的精神体现出完美的执行能力，想尽办法去完成任务。为保证工作质量，总监要具备吃苦耐劳、任劳任怨，敢于承担压力、敢于承担责任的精神。总监是监理组的领头雁，目前国内建筑市场尚不规范，少数人法制观念薄弱，不正之风时有侵袭，监理队伍也面临着严峻的考验，这就要求总监要严以律己，洁身自好，树立良好的职业道德。带好项目监理机构一班人，充分发挥团队精神，以良好的精神面貌和高度的责任心，树立监理队伍的形象，维护公司的声誉。二是一定要充分发挥组织协调的核心作用。 “打铁还得自身硬” 。一方面，要努力常明提高自身的专业水平，除了加强学
11、习法律法规技术规范，对各种相关的法律法规、规范性文件、公司的指导性文件都要认真学习、融会贯通，根据不同现场的实际情况，确定监理组各项工作的实施要点，安排好每个人具体的岗位职责，明确监理操作流程，使监理组的工作井然有序、忙而不乱。工作中要时时加强对监理人员的深化教育、引导， “内炼素质、外塑形象” 。通过认真的观察，切实了解监理组每位成员的情况，合理调配人员工作，充分发挥每个人的专长，争取做一个项目带出一支成熟的监理队伍，搞一个工程培养几名优秀的业务骨干。充分调动起大家的积极性和工作热情，通过实践，提高整个监理团队的综合素质。目前，监理工作任务相当繁重，施工安全、质量、进度、材料等等一系列的问题
12、需要全过程控制，点多面广，责任大。施工单位的素质参差不齐，个别业主对监理工作缺乏理解、支持，监理工作面临着前所未有的压力和挑战。这就要求总监不断提高自己的业务水平，时刻保持冷静的思维方式，加强与业主领导及驻工地授权代表的联系和沟通，认真听取他们的意见，注意总结掌握沟通技巧。在与施工单位的关系处理上，在充分理解承包单位的困难、热诚予以帮助的同时，对工程质量还是要一丝不苟、坚持原则。充分利用好监理单位对质量的否决权，工程款拨付的确认权，凡业主授权范围内的施工活动必须通过监理单位确认后方可实施，从而牢牢抓住组织协调工作的主动权，树立起监理单位的威信。 项目成本管理项目成本管理项目法施工是施工企业以中
13、标的单项工程为基础，组建一个以项目经理为首的项目经理部，对整个项目的实施实行全过程的管理。在这个管理过程中，项目经理部对外代表公司实现合同履约，对内通过降低成本，实现赢利。成本、质量、工期是项目法施工的三大目标，成本反映的是项目施工过程中各种耗费的总和。施工企业的成本分为企业成本(间接成本)和项目成本(制造成本)两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留(提)费用及职工福利费用(包括：工会费用、住房公积金、劳保等)：项目成本包括直接工程费(人工、材料、机械使用费)、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分，一般要占施工企业的成本的90以上。因此，面对竞争激烈的建筑市场
14、，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。显然，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。通常，项目成本的运行过程分为：成本预测及测算、成本控制、成本分析和成本考核等一系列的环节。笔者通过对项目成本管理多年的实践，总结出一套项目成本运行从测算到考核的经验模式，现详列如下： 一、项目成本预测及测算对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，公司再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施
15、工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等)，项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等)，然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定项目全额承包责任状 ，作为考核项目的基础。二、项目成本控制一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项
16、目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。(一)人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择 12 家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在 5左右，装修工程的非定额用工比例在10左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。(二)材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在 60左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：1.大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料
