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1、浅析跨国公司人才本土化指导老师：范莉莉作者：郭彦军、王力宏、陈华、赵桦林、袁嘉骏、范庆龙完成时间： 2007-7 第 2 页 共 14 页目录浅析跨国公司人才本土化. 1 一、背景分析 . 3 二、跨国企业人力资源管理模式的特点 . 3 三、跨国公司如何来选择的自己的人力资源管理模式. 4 四、人才本土化环境分析 . 5 五、跨国文化管理 . 8 六、跨国公司人才本土化的优劣势 . 11 七、跨国公司的用人策略 . 12 八、结论 . 14 第 3 页 共 14 页浅析跨国公司人才本土化一、背景分析面对经济全球化，跨国经营已成为各国企业推崇的经营方式，作为一项极其复杂的工程， 要想在国际市场上
2、取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境，这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说，其影响力是全方位、全系统、全过程的。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（ cross culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一 。解决文化冲突的最有效方法之一是人员的本土化。据外国学者的调查表明，44 家美国跨国公司中有43 家都雇用了当地人员作为中、高级管理者。二、跨国企业人力资源管理模式的特点跨国企业人力资源管理因涉及不同的国家或地区，因跨国公司本身的经营模式、 理念等的不同、 不同国家
3、或地区政治或社会背景的不同、员工个体意识形态及素质等的差导，导致其人力资源管理模式的复杂化、多元化。具体而言，其管理模式一般分为4 种模式：1、民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安臵母国员工；2、 多中心主义 ，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，第 4 页 共 14 页其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；3、地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；4、全球中心主义，即在全球范围内配臵母国人员、东道国人员和第三国人员。三、跨国公司如何来选择的自己的人力资源管理模式作为跨国公司怎么来选
4、择自己的人力资源管理模式呢？首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在中国投资已经20 年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。其次，跨国企业的发展战略，以及子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有
5、些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐公司。最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人第 5 页 共 14 页力资源管理模式选择需要考虑的问题。下表为不同人力资源管理模式下管理行为管理行为跨国公司人力资源管理导向民族中心多中心地区中心全球招聘与选拔母国公司占据关键职位，通过 技术专长和过去在母国的业绩进行选拔， 仅占据最低层次 的职位母国公司占据高层管理职位和 技术职位，东道国占据中层管理 职位，母国公民的选拔与民族中 心相似；根据与母国文化的吻合 来选拔东道国公民母国公民占据高管理 职位和技术职位，地区内国家公民中下层 职位整个公司在世界范围内 选择最合适于职位的人
6、 选跨文化培训十分有限或没有语言要求对母国人员有限， 一定的语言要 求母国中等培训；使用 英语持续的文化培训和多语 言培训管理发展： 国际任命的影响可能会损害事业可能有损母国公民事业对事业没有影响或有正面影响；长期任命职业发展需要国际任命提升按对公司贡献大小的母公司 标准按对单位贡献大小的东道国标 准按对公司贡献大小的 地区标准按对公司贡献大小的全 球标准补偿对外派人员支付额外的报酬 和奖励对外派人员支付额外的报酬和 奖励，对东道国实行东道国补偿由于任命较长对外派 人员补偿较少全 球 相 似 的 支 付 和 奖 励，有一定的地区调整四、人才本土化环境分析通常影响人才本土化的环境可分为以下几个层
7、面：、外部环境层面不同国家的政治经济体制不同国家的法律、文化差异不同国家的自然因素、经营管理层面不明确性和复杂性增加、甚至导致管理混乱和冲突经营管理人员难以达到一致，使得决策活动更加困难不同文化背景的职员对决策和管理制度的理解和执行力度的不同第 6 页 共 14 页、市场需求层面特定的历史文化背景和社会价值观主导着消费者的行为方式和行为特征，而行为方式和行为特征将引发和最终决定消费者对产品的需求。那么，作为跨国公司在面对环境的制约和人才本土化的需求时，应采取如何的应对措施呢？为此，有人将人才本土化环境的制约要素分为强、弱，同时将对人才本土化的要求也分为强、 弱两类，如此派生出人才本土化的四种模
8、型，对于不同区位的人才本土化应采取不同的措施，如下图所示。人才本土化与环境关系模型区域：人才本土化的环境制约弱强对 人 才 本 土 化 的 要 求高低IIIIIIIV第 7 页 共 14 页区域 I 是跨国公司进行人才本土化的理想区域。对于其它区域的都应想法向该区域转化。通常，调整企业对人才本土化的要求较改变环境因素来得容易，同时，观念先行也有助于企业改变和消除各种环境制约条件。区域 II: 对于区域 II 的企业，有两种模式可供选择。 一是通过努力改变环境制约因素， 努力从区域 II 向区域 I 移动，为人才本土化制造条件。二是面对环境的制约，调整人才本土化的目标和要求，向 IV 区域转化。
9、区域 III: 对于区域 III的企业，通常企业没有充分认识到人才本土化的重要性，没有对环境进行认真细致的分析，因此需要企业重新审视和调整其战略目标，重视人才本土化，实现向区域的转变。区域 IV: 而对区域 IV 的企业，说明公司人才土要么暂时公司不需要进行人才本土化，但随着公司的发展，可向区域II进行转化。另外，一个跨国公司本土化后，其人员等级大致分为两类：第一类为中、高级职位的人员，通常位于区域I 或 IV，要求人员与上、下有良好沟通能力，起子母公司的桥梁作业。一方面，理解总部意图和策略， 并转化为业务操作； 另一方面，将本地信息传达到总部，协定策略。对这类人员，母公司应第 8 页 共 1
10、4 页通过组织不断的培训来使员工与母公司的战略保持一致。第二类为执行层面上的人，如销售员、采购员，通常位于区域和 III ，这也是跨国公司人才土化策略关注的重点区域。五、跨国文化管理按照美国人类学家爱德华?郝尔的观点，文化可以分为三个范畴 :正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、 判断是非的标准， 它能抵制来自外部企业改变它的强制力量，同时引起的摩擦不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得，很容易改变。不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的，其被改变的可能
11、性与程度也不一样。只有首先识别文化差异， 才能有的放矢，采取针对性的措施，并尊重对方文化，发展文化认同。这一点在人员招聘时针对不同的工作岗位有所区别。可以通过如下途径解决：1、通过跨文化培训，达成跨文化理解要在其它文化里建立有效的组织， 并不是一味适应本地文化和妥协，更不可能刻意去改变本地人的文化和行为。一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化，即自己国家的文化、 目标市场国家的文化和企业文化。 所以企业在跨国经营中， 在东道国的文化第 9 页 共 14 页环境里，要面临两者不同的适应策略: 追随文化策略 (被改变 )和创新文化策略 (改变人 )。 世界上大多数跨国公司更多地选择了
12、追随文化策略，也叫学习策略。 可以通过对跨文化管理人员进行培训来实施学习策略，跨文化 教育与培训是跨文化管理的重要内容。企业跨文化教育与培训应包括三方面内容: 针对本国人员外派任职的培训 ; 针对东道国人员的培训; 针对多元化文化团队的组织与训练。 跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。 文化敏感性训练是为了加强员工对不同文化环境的反应和适应能力，通过简短演讲、 角色扮演、情景对话和实例分析等形式，以便有效地打破每位员工心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间的相同之处，加强每位员工对不同文化环境的适应性，加强不同文化间的协调与融合。2、加强
13、文化融合，发展与提高跨文化沟通能力沟通是管理领导过程中很重要的环节，沟通能力是成功领导者的关键能力之一。 当团队中有不同文化的成员时，这种沟通过程就变得更加复杂，更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异，化解文化冲突。相反，因不知如何是好而害怕沟通，因为害怕沟通而缺乏沟通，这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果，并形成恶性循环、 矛盾加深、 对立与冲突加剧， 最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。因此，在跨国经营中， 必须了解东道国的诸多言语与非言语沟通第 10 页 共 14 页的差异，并建立起各种正式或非正
14、式的、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道，针对既存的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制，以便及时有效地化解文化障碍。3、建立共同经营观，树立人本主义管理思想通过对文化差异的识别，通过敏感性的训练及其它方面的培训，通过良好、有效的沟通，公司职员提高了对文化的鉴别与适应能力。这时，跨国公司应在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观，建立起以公司价值观为核心的强有力的企业文化。 新兴的企业文化既要有足够的包容性，又要有创新性。要做到这一点， 就必须充分了解东道国的文化，同时克服和抛弃“民族文化优越感” ，克服自己的偏见，使自身的文化特
15、征具有足够的包容性和可塑性。 这样，方能减少文化摩擦， 使得每个职员能够主动地把自己的思想与行为同公司的经营业务与经营宗旨结合起来，在企业建立起一种和谐的氛围。 “完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致或至少是相容的地方。”跨文化管理的主体和客体都是人，所以应树立人本主义管理思想。人最大的特点就是认同或抗阻。认同，便与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益; 抗阻，便难与管理者合作，企业就难以成功，难以取得较好的效益。美国学者弗兰西斯说 : “你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动， 但你不能用钱买到热情， 你不能用钱买到主动， 你不能用钱买到一个人对事业的追求。 而这一切，都
