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1、1略论企业绩效管理存在的问题及其改进略论企业绩效管理存在的问题及其改进摘要企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队关键词绩效管理 重要性 战略目标 改进措施在人力资源管理各环节中,绩效管理算是比较重要的工作。这是在很多人看来比较简单但是实际上很难做好的工作。笔者结合绩效管理的一些理论和
2、本人的管理实践，对此存在的问题进行分析，并提出一些改进措施。一、绩效管理对企业的重要性（一）绩效管理的含义一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 ”绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效
3、管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。（二）绩效管理在企业管理中的地位与作用绩效管理作为人力资源管理的一个环节和功能，不仅是实现企业战略目标的控制工具，更是形成和不断完善企业各个板块子系统以及实现整个企业系统优化的工具，它可以帮助企业管理层形成一种以严密和科学为特征的战略思维方式，也能够促成企业营造一种参与绩效考核与管理的氛围，使每个员工从自我检核、自我监督、自我提升、自我发展出发，养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势绩效文化。二、当前企业绩效
4、管理中存在的主要问题（一）对绩效管理认识不准确许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是2绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前许多企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。把绩效管理的重点放在寻找奖励与处罚、个人薪酬变动以及职务升降的依据上，而且职务升降主要是
5、依据业绩和贡献，很少考虑对象的潜能和职业生涯规划。绩效管理是“向后看”而不是“向前看” ，不去考究员工能力的具备度和岗位配置、岗位环境对员工能力发挥度的影响，更谈不上把重点放在提高员工的个人绩效和组织的整体绩效上。（二）沟通不畅、反馈不及时沟通与反馈是绩效管理的重要环节。考核前，管理者要让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果，知道什么是好的（组织需要的）绩效。考核后，要让考核被考核者明白本阶段的得与失，帮助其总结成功的经验，分析差距产生的原因，与之共同制订绩效计划，并辅导其实施。确保管理的绩效目标和企业战略目标的实现。由于上面所说的管理者观念上的错误，很多企业绩效管理的沟通与反馈机制不
6、完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，作为企业要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。（三）绩效管理与战略目标脱节公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目
7、标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。近一段时间，以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题，使企业家对全面绩效管理的有一个初步的认识。（四）绩效指标设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。很多企业在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能
8、、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化3而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。很多企业的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考
9、评工作的严肃性与有效性。（五）绩效考评存在主观性与片面性健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。要正确的处理企业绩效管理对企业项目的影响。（六）绩效考评结论不恰当的利用鉴于绩效考评的重要性，很多时候就作为人力资源管理其他的环节的依据，如职务的晋升，开发与培训。在这其中，绩效考评结论容易被简单的、错误的利用。如某人绩效并不一定能力好或努力
10、程度大，因为还有很多其他因素的交互影响。本职工作干得好不一定胜任更高职务和更高要求的工作。三、绩效管理的改进设想企业战略的实现，归根结底，是由所有员工共同完成的，对企业来讲，要实现既定目标就涉及到需要什么样的人才，怎样把人才安置到合适的岗位上，怎样根据其工作表现来分配报酬以激励人才的能力发挥以及怎样促进他们的能力发展。在人力资源管理过程中，绩效管理起着核心作用，它要求移动通信企业必须挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将雇员的个人目标和企业战略结合在一起，来提高企业整体绩效。（一） 开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性1在企业人力资源管理实务中，强调“以岗位为核心的人力资
11、源管理整体解决方案“。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作。完善的工作分析应该包括个组织工作分析、部门工作分析和工作者分析三个层次，要进行系统性的整合和提高。2员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的
12、工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标4层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可见，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。进取性强又可衡量的目标就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和
13、鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。3绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，并且能科学确定各考评指标之间的权重；二是在确定考评的指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。（二）营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制1绩效沟通是绩效管理的重要环节
14、，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。2绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行
15、面谈前一定要进行绩效诊断。3.基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。（三）创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发
16、展。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。5主要参考文献：1刘视湘、洪炜国外绩评估研究中国人才2001，11：38-39.2王淑红，龙立荣绩效管理综述中外管理导报2002，9：40-44.3 Irv Beiman平衡计分卡中国战略实践（孙永玲译） 北京：中国机械工业出版社2003.4宝利嘉战略执行平衡计分卡的设计和实践北京：中国社会科学出版社，2003.5林俊杰平衡计分卡导向战略管理北京：华夏出版社2003.6金燕，白面告平衡计分卡应用实务海天出版社2004.7谢宝国，夏勉基于两种理念绩效指标体系的设定中国人力资源开发2004，4：72-74.8王春茹绩效评估研究进展现代管理科学2004，8：81-82.9王丹、周曙360 度考核的应用探析商业研究2003，6：22-24.10工作绩效评估研究综述人类工效学2004，10（2）：29-31.
