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1、1 2018年二级建造师建设工程 施工管理讲义2Z101010 施工方的项目管理1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理是管理的核心。2. 建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过 项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。（1）自项目开始至项目完成（实施阶段）（2）项目策划（指项目实施的策划，目标控制前的筹划和准备工作）（3）项目目标控制：费用目标、进度、质量（“费用目标”业主投资目标，施工方成本目标）（4）项目 决策期 管理工作的主要任务是确定项目的定义 ；项目 实施期 管理的主要任务是通过管理 使项目的 目标得以实现。2Z101011
2、建设工程项目管理的类型：1. 业主方（总集成者、总组织者）：投资方的项目管理开发方的项目管理工程管理咨询公司提供的代表业主方利（含监理单位 ）决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段初 步 设 计编 制 可 行 性 研 究 报 告编 制 设 计 任 务 书编 制 项 目 建 议 书技 术 设 计施 工 图 设 计施 工招标竣 工 验 收动 用 开 始保 修 期 结 束项目决策阶段项目实施阶段2 2. 施工方：施工总承包方施工总承包管理方分包施工方建设项目总承包的施工任务执行方施工劳务的参与方更多资料请加群：301900611 3. 业主方进度目标：项目动用的时间目标，也即项目
3、交付使用的时间目标。 （旅馆开业，设施启用 ）4. 建设项目总承包：设计 +采购 +施工或设计 +施工5. 项目的质量目标涉及：施工的质量设计质量材料设备质量项目运行的环境质量三建设工程参与主体：主体利益目标任务阶段业主方（ 核心 ）业主的利益投资目标 、进度目标（项目动用的时间目标，项目交付使用的时间目标）、质量目标安全管理 （最重要） ；投资控制； 进度控制；质量控制； 合同管理；信息管理；组织和协调实施阶段全过程设计方自身 +项目整体利益设计成本目标 ；设计进度目标；设计质量目标；项目投资目标设计安全； 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度；设计质量控制；设计合同；设计信
4、息管理；设计组织和协调主要在设计阶段涉及实施阶段全过程施工方自身 +项目整体利益施工的 成本目标 、施工的进度目标、施工质量目标；施工成本 、 施工进度、施工质量控制；施工安全、 施工合同、施工信息管理；施工组织和协调主要在施工阶段涉及实施阶段全过程供货方自身 +项目整体利益供货 成本目标 、供货进度目标、供货质量目标供货成本 、 供货进度、供货质量控制；供货安全、 供货合同、供货信息管理；供货组织和协调主要在施工阶段涉及实施阶段全过程建设项目工程总承包方自身 +项目整体利益项目的总投资目标和总承包方的 成本目标 ；进度目标；质量目标；投资控制和总承包方的成本控制 ；进度控制；质量控制；安全管
5、理；合同管理；信息管理；与建设项目总承包方有关的组织和协调实施阶段全过程1. 施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织 的总的责任。3 2. 分包方 （不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受 施工总承包方或施工总承包管理 的工作指令，服从其总体的项目管理。3. 施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织 的总的责任。4. 一般情况下， 施工总承包管理方不承担施工任务，如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标）获得一部分施工任务，则它也可参与施工。5. 一般情况下，施工总承包管理方不与分包和供货方直接签订施工合同，由业主直接 签订。6. 施工总承包管理方和
6、施工总承包方承担相同的 管理任务和责任。7. 建设项目工程总承包的是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的基本出发点组织集成化。8. 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，达到为项目建设增值的目的。多数采用 变动总价合同。2Z101020 施工管理的组织更多资料请加群：3019006111. 建设工程项目的特征 ：项目都是 一次性 全寿命 周期（决策、实施、使用）多单位协同， 合作不固定2. 影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。3. 系统的 目标决定 了系统的 组织 ，而 组织 是目标能够实现的决定性因素 。4.
7、 控制项目目标实现的主要措施包括: 组织措施管理措施经济措施技术措施。其中最重要 的是 组织措施 。若对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。组织论组 织 结 构工作流程组织分工工作任务分管理职能分物质流程组信息处理工作流程管理工作流程组矩阵组织结线性组织结指令关系工作任务管理职能分逻辑关系静职能组织结动态4 图 1Z201020-2 组织论的基本内容2Z101021 项目结构分析（项目结构图 ）1. 项目结构图通过树状图的方式 对一个项目的结构进行逐层分解 ， 以反映组成该项目的所有工作任务 ，矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接 。2.同一个项目可有不同的 项目结
8、构的 分解方法 ，项目结构分解应和整个工程实施的部署相结合，并和 合同结构 相结合。项目结构编码的依据是项目结构图；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。2Z101022 施工管理的组织结构更多资料请加群：301900611矩形框表示工作任务直 线项目结构图：1. 树状2. 逐层分解3. 所有工作4. 连线项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：（1）考虑 项目进展的 总体部署（2）考虑 项目的 组成 （3）有利于 项目实施任务的发包 ，有利于 项目实施任务的进行 ，并 结合合同结构 （4）有利 于项目 目标的控制 （5）结合 项目管理的 组织结构5 工作
9、部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门业主项目总承包单位分包 1 分包 2 分包 n 组织关系、指令关系合同关系矩形框（工作部门）单 向 箭 线双 向 箭 线图 2Z201022-1 组织结构图图 2Z201022-2 合同结构图6 2Z101023 施工管理的任务分工：更多资料请加群：301900611A B1 B2 B3 C5 C6 A B1 B2 B3 C21 C22 C23 各企业常用大型项目不适宜图 2Z201022-3 职能组织结构图 2Z201022-4 线性组织结构多个指令源、交叉矛盾指令关系军事组织、指令源唯一、避免矛盾指令源、指令路径长总经理副总经理计 划 管
10、 理 部技 术 管 理 部合 同 管 理 部财 物 管 理 部人 事 管 理 部项目部 1 项目部 2 项目部 3 企业领导大项目适宜指令源纵横两个出现矛盾，最高领导协调、决策。图 2Z201022-5 施工企业矩阵组织结构模式的示例项目部企业科室7 1. 项目各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。2. 为了编制项目管理任务分工表，首先 应该对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解 ，然后 确定 项目经理、各主管工作部门和主管人员的工作任务 ， 编制 任务 分工表 。3. 在工作任务任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个部门（个人） 负责 ，由哪些工作部门（个人） 配合或参与 。在项目的进展过
11、程中，应视必要 对工作任务分工表进行调整。2Z101024 施工管理的管理职能分工1. 项目 各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用 表的形式 反映各工作部门 （各工作岗位） 对各项 工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也用于企业管理2Z101025 熟悉施工管理的工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如 投资控制 、 进度控制 、合同管理 、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告 有关的 数据 处理流程 ； （报表有关）（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程组织的任务
12、 即为 定义工作的流程。提出问题筹划决策检查执行如发现新的问题决策是否执行决策执行效果执行决策从多方案中选择提出解决问题的多个可能的方案对可能方案进行比较图 2Z201024 管理职能8 工作流程图 用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 ， 它可以用以描述工作流程组织。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件 。也可用 两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织任务。2Z101031 施工组织设计的内容和编制方法2Z101031 施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容包括：（ 1）工程概况（ 2）施工部署及
13、施工方案（3）施工进度计划（ 4）施工平面图（5）主要技术经济指标施工 进度计划 反映了最佳 施工方案 在时间 上的安排， 施工平面图 是施工 方案 及施工 进度计划在空间上 的全面安排。施工组织总设计的编制程序：根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计【或称分部（分项）工程作业设计】。1. 施工组织总设计对整个建设工程项目施工的战略部署 ，是 指导全局性施工的技术和经济纲要。1.收集和熟悉资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2.计算主要工种工程的工程量；3.确定施工的总体部署；4. 拟
14、定施工方案；5. 编制施工总进度计划；6. 编制资源需求量计划；7. 编制施工准备工作计划；4.施工总平面设计；5.计算主要技术经济指标。排 序 题 3、4 可交叉4、5、6 不可逆9 2. 单位工程施工组织设计依据施工图 设计进行编制，是施工单位编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。3. 对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。对象内容施工组织总设计整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个居住小区）而编制的。（ 1）建设项目的工程概况（ 2）施工部署及其核心工程的施工方案（ 3）全场性施工准备工作计划（ 4）施工总进度计划
15、（ 5）各项资源需求量计划（ 6）全场性施工总平面图设计（ 7）主要技术经济指标单位工程施工组织以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。（ 1）工程概况及施工特点分析（ 2）施工方案的选择（ 3）单位工程施工准备工作计划（ 4）单位工程施工进度计划（ 5）各项资源需求量计划（ 6）单位工程施工总平面设计图（ 7）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施（ 8）主要技术经济指标分部（分项）工程施工组织设计某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程而编制的，如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。（ 1）
16、工程概况及施工特点分析（ 2）施工方法和施工机械的选择（ 3）分部（分项）工程的施工准备工作计划（ 4）分部（分项）工程的施工进度计划（ 5）各项资源需求量计划（ 6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施（ 7）作业区施工平面布置图设计10 2Z101040 建设工程项目目标的动态控制2Z101041 项目目标的动态控制方法项目 目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论。项目目标的动态控制的工作程序：第一步 ，准备工作：将项目的目标 进行 逐层分解 ，以 确定 用于目标控制的计划值 ；第二步 ，实施过程中动态控制：（ 1）收集项目目标的实际值；（ 2）定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；（ 3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。第三步 ，如有必要 ，则进行项目 目标的调整 。项目目标的动态控制的纠偏措施组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员（组织论 +人）管理措施（合同措施）调整进度管理的方法和手段，
