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1、浅谈税务系统人力资源管理和应用人力资源是知识经济时代的一种战略性资源，它是推动当代经济发展，事业前进的重要因素。配置使用好现有人力资源与否，将对事业的未来产生十分重要的影响。就税务系统而言，税收的管理呈现管理手段信息化、管理过程规范化、管理方式人性化、管理成本效益化、管理规则国际化的趋势。这些目标，都要靠具有现代化观念、超前的眼光、广博的专业知识和丰富的实践经验的人来完成，都与税务系统所拥有人才的数量、质量和能否发挥好人才的作用紧密相联。因此，要适应知识经济发展的需要，跟上知识经济前进的步伐，就必须把识别人才、聚合人才、培养人才、使用人才和爱护人才作为发展税收事业的重要工作和基础战略。当前要实
2、现税收事业持续快速健康发展，最关键的一条就是要以科学发展观为指导，大力推进税务人力资源管理、开发和利用，确立以人为本的税务系统人才开发工作思路，研究人的本性，挖掘人的潜力，激发人的创造力，协调人与人之间的关系，其核心就是用好现在的能力，挖掘潜在的能力，培养未来的能力。本文尝试从现代管理学角度，对税务系统人力资源管理、利用现状、困境和出路作肤浅的探讨。 一、当前地税系一、当前地税系统统人力人力资资源管理、利用源管理、利用现现状状(一)人才的年龄和素质结构有所改善。随着人事制度改革和干部教育培训力度的加大，培训层次的提高，税务系统人才的年龄结构和素质结构都有了一定程度的改善。以荣昌局为例以前干部来
3、源除了招干、商调外基本上都是财会专业的学生，现在各种专业的学生通过公务员招录充实到税务系统，同时人力资源的年龄结构呈现出两头低、中间高的良好分布状态。(二)干部的激励机制初步建立。从正面角度大力开展岗位练兵活动和能手争创活动，并加大对能手的利用。将各岗位能手用在经济发达地区，用在重要税源管理岗位，在职务晋升上,相同条件下优先考虑能手。在负激励方面，在城区干部中开展末位交流制度，促使干部加强学习、努力工作。(三)干部选拔任用机制运用成效明显。 。公开、公正、竞争、择优的干部选拔任用机制彻底改变传统的选拔任用模式，极大激发了干部的工作热情，使得个人的价值取向与单位的目标同向。(四)人力资源的专业知
4、识结构由单一型向多样化演变。干部队伍的专业知识结构由早期财税专业的单一型逐渐演变发展到财会金融类、党政法律类、经济管理类、计算机管理类、语言文学类等发散状态，使干部队伍的专业知识结构更趋多元化。人才的内涵和层次在不断地变化发展，研究生等高学历干部逐步充实到地税干部队伍，可以说，一支知识型、专业型、复合型的税务干部队伍基本形成。 二、当前人力二、当前人力资资源管理、利用的源管理、利用的难难点点(一)人员素质参差不齐。 。具体表现为知识结构不合理、专业人才比例偏低、新录用的非财会税收专业类干部适应工作较慢,缺少现代复合型人才。尽管近几年干部学历有所提高，但实际能力并未有实质改变，以荣昌局为例，94
5、 年分家时大专以上学历人数比例为 3.6%，到目前大专以上学历人数占全局职工人数的 94%，从数据上看形势大好，干部知识水平有大幅提高，实际上 85%的文凭都不是来自国家正规院校，对工作的促进作用不明显。干部未树立自觉学习、有效学习、终身学习的理念，存在干部有心无力的现象。(二)人力资源的增长大大滞后于税收任务的增长,远郊地区招录人员留不住，人力资源有断层的趋势。全市地税人力资源总量增长较快，但部分区县区干部职工人数仍维持在 1994 年国、地税分家时的水平。市地税局刚成立时仅 2000 多人(不含渝东地区)，到目前增加近千人，增长 40%左右。荣昌县地税局挂牌时 80 多人，目前还不到 90
6、人，增幅为 7%,低于全市增长幅度，而税收收入从 1995 年的 2300 多万元到 2005 年的近 1.2 亿元,增长四倍以上,这样的人力资源现状很不适应经济发展的需求。同时,近几年来，新录用人员在工作两三年后大部分人员调到主城区或经济发达地区，造成远郊县留不住人，远郊县成了新录用人员的实习基地，经济发达地区的“培训基地”。这既不利于远郊县人员总体素质的提升和年龄结构的改善,又不利于没有调回主城区工作的人员积极性的发挥。长此以往，远郊县局的人力资源年龄结构有断层的危险，10 多年后这些地区将出现“老龄化”和人力资源青黄不接的现象。(三)激励机制尚不完善，干部的积极性、创造性不能很好的发挥。
7、一是职位激励的空间非常有限；二是分配上吃大锅饭；三是负激励手段缺失，不能对工作消极、甚至不能胜任工作的人作出相应处罚，不利于干部从有力无心、无力无心向有力有心转变。(四)在人力资源配置缺乏以能职匹配和双向选择为主的运行机制。一是未根据工作责任、难易程度、工作量和重要性区分不同岗位对能力倾向的不同要求。二是未以岗位能力需求和现有人员能级状况为基本前提，实现岗能优化配置，未能最大程度发挥人员的特长和能力。三是绝大部分情况下未依据岗位能力需求和上岗条件进行双向选择。(五)人力资源在能力开发上工作力度不够，方法不科学,还停留在较低的层面。一是缺乏对个人绩效、个人评价、岗位知识技能等方面进行系统的鉴别与
8、分析，以确定其能力、特长及培养的方向。另一方面，能力开发中，重集中培训，轻激励个人自我开发，形成了培训依赖症、培训万能症；重阶段性培训，轻终身教育；培训形式单一，照本宣科的多，有针对性、实用性的少；缺乏培训的考核约束机制，培训质量没有保证，结果是单位花了不少钱，一些职工没当一回事，培训没有收到实效。学习型组织要求提得多,落到实处的少,取得实效的少。人才开发在体制上缺少大胆的探索和积极创新精神，没有形成真正意义上的良性循环。三、税三、税务务人力人力资资源管理与利用的方向源管理与利用的方向税务人力资源管理就是要借鉴现代人力资源管理的先进理念，通过建立一套科学合理的约束、激励机制，最大限度地发挥税务
9、干部的工作积极性和创造性，并通过税务干部有效技能最大限度的发挥，降低人力资源使用成本，取得税务干部的最大使用价值,做到人尽其才，才尽其用。（一）建立健全以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的税务人力资源考核评价体系。1.科学确立分类绩效考核指标，尽可能细化、量化，使考核真正体现干部、职工的工作实绩和职业素养。 2.实行日常考核和定期考核相结合，保证考核的连续性和有效性。 3.确定科学的考核方法，以计算机为依托，推进考核的标准化、数据化，确保考核的严格、准确、公正。 4.在考核的同时实行个人技能日常评价制度，根据各类岗位要求分别确定考评指标，定期通过考试与评估相结合的方式评定个人工作能力，
10、作为绩效考核的补充。 5.建立个人业绩、能力档案，考评结果随时载入个人档案，与年终评定和奖惩挂钩。 （二）建立体系完善的使用机制和人力资源管理。 。要以公开、公正、竞争、择优为原则，以最大限度地激发广大干部、职工的工作热情为目标，建立健全干部选拔任用机制，彻底改变传统的用人模式，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。1.充分利用日常考评的业绩档案。人事制度改革以后，传统的委任制转为竞争上岗制，这本身是一个体制的进步，但由于具体操作上受到一些客观条件的制约，致使其优越性和科学性尚未得到充分实现。主要问题是方式方法较为简单，一般采取的考试加演讲的方式还不能完全体现一个干部的业绩、品德和能力。因
11、此，应将选拔任用与日常考核评价结合起来，利用业绩档案将个人日常业绩、能力评定直接作为选拔任用的资格条件，从而把干部日常考评的积累用于了选拔任用之中，使干部的选拔考评更趋全面、准确和公正。 2.建立人才后备库，实行分类管理。传统的管理束缚了各类人才的积极性，不利于优秀人才脱颖而出。建立人才后备库分类管理是有效化解这一矛盾的途径之一。就是分专业、分岗位（可分为税务征收类、税务管理类、税务稽查类、行政管理类、税务信息类等）设立评价标准，分类别选拔人才纳入后备库管理，全面掌握各类优秀人才的情况。既能充分发挥各类人才的特长，又使选拔任用机制更加科学和完善。 3.变单一的职务激励管理为能级管理。在选拔人才
12、的途径方面，过去单一的职务晋升使大家拥挤在一条狭窄的通道，激励效应十分有限。要使干部职工都能通过实现自身价值而努力工作，能级管理是加强税务人力资源管理的有效手段。可给干部职工量身定级，实行级别管理。如几级税务管理员，几级稽查员等。同时，明确那一个级别的税务管理员管理税源的大小，那一个级别的稽查员只能查那种案子。最后还要不断强化其激励效应，打破分配上制度上的大锅饭,根据级别和工作业绩对等奖励，拉开差距，真正起到奖勤罚懒的作用。4.变身份管理为岗位管理。传统人事管理的最大特征就是身份管理，官本位的思想根深蒂固，至今没有完全打破。实行岗位管理。要逐步形成共识：人与人之间只有岗位的不同，没有高低贵贱身
13、份之分，避免一些岗位大家都不愿干的现象（如后勤某些岗位）。5.变静态管理为动态管理。无论是行政职务还是业务能级，推行聘用制。行政职务聘期一般为 13 年；考评定级上岗，一般一年一考，能上能下，从而使干部增强紧迫感和危机意识，自觉重视学习充电提高自己。（三）改革人员招录工作。税务干部的招录权在省市一级，这有利于招录工作的公正、公平，有利于优秀人才充实到税务部门。但在实际运行中每年招录分配到远郊区县的人员大部分是外地人，这让新录用人员工作不安心，远郊区县用人不放心。改革人员招录工作很有必要，根据人员需求情况，对远郊地区本地人给予一定比例的招录指标，让本地人安心的在本地工作，有利于这些地区人员素质的
14、提升和年龄结构的优化。四、四、创创新人才运用机制。新人才运用机制。以创建学习型组织为契机，大力 鼓励干部岗位练兵、岗位成才，在各个岗位开展争创能上活动，对评比出来的能手大张旗鼓的表彰，并加大对能手的运用。一是能手免于参加末位交流，二是在同等条件下优先晋升非领导职务，三是将能手用在经济发达地区的重要岗位;四是为能手提供进修、学习的机会。通过上述举措用好能手，同时在干部中形成人人争当能手的良好氛围。五、要以税五、要以税务务文化建文化建设为设为平台，平台，营营造人力造人力资资源源发发展的良好展的良好环环境。境。(一)构建共同愿景。税务文化是一种组织文化，其本质是以人为中心。共同愿景的构建既是税务文化建设的核心，又是人力资源管理的有效手段。要通过税务文化建设，将干部、职工的个人愿景上升到共同愿景，使得个人的成长与单位的发展同步。(二)形成并发展适合税收工作实际的统一的价值观念，形成精神力量，唤起广大干部、职工的使命感，从而实现个人目标和组织目标的高度一致，增强凝聚力。
