集团管理咨询项目-项目总结报告

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1、毕博管理咨询2002年12月XX集团管理咨询项目第一部分项目总结报告 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团对下属公 司的管理模式毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实现 “第二次创业”集团及控股公 司的治理结构集团本部的组 织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容根据集团战略规划纲要关于夯实集团管理基础的要求，协助集团建立系统、规范、制度化的管理体系，为集团的奠定管理基础项目目标集团信息系统规划2 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用目录n集团本部的管理功能及下属企业

2、的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程n集团控股公司征求意见总结n集团人力资源管理体系n信息系统规划n项目实施的建议3 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个 方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金

3、协调n技能协调n品牌协调n市场协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题，培 育核心竞争能力解决发展的可持续 性问题，提高集团 的生存质量解决集团的有效运 转问题，提高效率解决协同性问题， 实现价值的最大化4 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者经营 管理战略 控制战略 指导投资 控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统nXX集团的主要业务板 块之间存在一定程度 的协同性，不是完全 分立的业务单元n根据XX集团放权式管 理

4、的指导思想，集团 本部不会介入各业务 板块具体运营过程的 管理n集团的各业务板块处 于不同的领域，集团 本部不可能，亦无必 要为各个业务板块建 立与各业务板块相对 应的业务系统nXX集团产业型投资公 司的定位，决定了XX 不是仅获取投资收益 的财务型投资者nXX集团不宜采用任一 单一的管理模式，应 根据各产业群（下属 公司）的发展阶段及 在集团业务组合中的 地位，确定相应的、 具有不同的管理重点 及深度的复合型管理 模式建议5 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点经营 管理战略 控制战略 指导投资 控股集团干预

5、的程度相互关联/整合的程度同一 业务 系统分立共享 技能共享业 务系统D效益 监控C培育B扶持A指标 管理使下属企业具有 持续的盈利能力 并实现规模扩张n设定战略和绩效目标并监控n在下属企业需要的时候，提供必要的 技能和资源支持，主要是资金和外部 资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标 管理帮助下属企业建 立核心竞争能力n参与下属企业的战略决策及重大投资 项目的评估和前期实施n协助开展外部资源的整合及建立系统 的管理和运营体系n提供任何必要的技能和资源支持，如 项目开发、资金、政府关系等，并协 助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的 支柱性产业n决定下属企业的发展方向、目标及业

6、 务组合n协助进行业务开拓和市场的开发n参与主要投资项目的评估与决策，控 制并防范风险n在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损，提高 资产价值n密切监控盈利状况及现金流n必要的时候，通过资产重组实现价值 提升n尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益 监控XX集团复合型的管理模式6 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一模式战战略管理风险风险控制运营协调营协调职职能支持指标标管理型 （房地产） 设定战略 和绩效目 标并监控财务审计 监控重大 项目风险资金支持 政府关系 协调人力资源 、财务、 信息、行 政等职能 支持与服

7、务 扶持型 （基础设施） 指导战略 制定 确定绩效 目标监控财务 风险 监控投资 决策风险 监控重大 项目运营 风险协助建立 系统的管 理和运营 体系 提供融资 、政府关 系、战略 联盟的支 持人力资源 、财务、 信息、行 政等职能 支持与服 务培育型 （科技） 参与战略 制定，决 定其发展 方向、业 务组合及 关键行动 策略 设定绩效 目标通过预算 管理控制 财务风险 监控投资 决策风险协助开展 业务拓展 ，提供重 组、并购 项目的支 持 协助开展 内部整合人力资源 、财务、 信息、行 政等职能 支持与服 务效益监监控型 （酒店、贸易） 设定效益 目标监控现金 流及运营 成本协助开展 重组活

8、动人力资源 、财务、 信息、行 政等职能 支持与服 务 集团团本部主要 负责负责部门门战略规划 部 运营管理 部 财务部运营管理 部 财务部 审计部运营管理 部 业务拓展 部 公共关系 部人力资源 部 计划财务 部 信息中心 办公室很弱的管理力度很强的管理力度7 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用目录n集团本部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程n集团控股公司征求意见总结n集团人力资源管理体系n信息系统规划n项目实施的建议8 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用为适应

9、集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治 理层面，设立投资委员会及预算委员会董事会总经理投资委员会预算委员会审查、评估集团 拟投资项目及控股公 司限额以上投资项目 的可行性，为董事会 决策提供专业性的意 见审核集团基于年 度运营计划的预算的 合理性及可执行性， 为集团董事会审批年 度预算提供决策支持 ；监督集团预算执行 情况9 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围董事会n一般由董事会一名独立董事负责某一专 门委员会的工作n鉴于集团目前无独立董事，且董事会人 员较少，为避免董事会成员决策的重复 性及投

10、资委员会工作的独立性，建议目 前董事会成员不参加投资委员会管理层n集团主管投资和业务拓展的副总及战略 规划部、业务拓展部、运营管理部、及 计划财务部门负责人为投资委员会成员专家n应根据集团的业务领域，选择如下专家 作为投资委员会的成员u行业技术专家u行业市场专家u法律专家投资委员会构成n集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业 务领域，需由集团进行的投资项目n集团根据战略目标，对现有板块结构进行调 整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目n下属板块控股公司主营业务范围内限额以上 的投资项目（限额标准由集团讨论决定）u指标管理型： 2000 万元及以上u扶持型： 1000 万元及以上u培育

11、型： 500 万元及以上u效益监控型： 500 万元及以上n下属板块主营业务范围以外，将对集团及各 板块企业的业务结构及资产结构产生战略性 影响的项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围10 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用以及投资委员会的运作方式业务拓展部总经理投资委员会董事会开始审查拟投资项目的投资方案 ，进行市场分析/尽职调查， 并完成项目的初步评估审核初 步评估审核投 资方案批准投 资项目进入项目实施程序是是是否否否n业务拓展部是投资委员会的工作机 构n业务拓展部应制定投资委员会的表 决规则并经董事会批准n由业务拓展部根据项目类型选择专 家委员并负责

12、召集和组织投资委员会的 会议n业务拓展部对专家委员是否尽职作 出评价，并向董事会提出专家委员的调 整建议流 程说 明n对控股公司限额以上 的投资项目，除非项 目具有重大风险因素 ，总经理一般不应直 接否决，可要求业务 拓展部会同控股公司 进行更为深入的评估n投资委员会成员需进行 书面的表决，明确提出 同意或不同意的意见并 说明理由n投资委员会成员的表决 意见应记录在案，作为 评价该委员是否尽职的 依据n只有经投资委员会表决通过 的项目，才可进入董事会讨 论并表决n董事长对是否批准投资项目 拥有一票否决权n董事会应根据业务拓展部对 专家委员的表现做出评价并 决定是否调整专家委员选择专家委员，并组

13、织投 资委员会进行审核复议或存档复议或存档复议或存档11 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议董事会n为避免董事会成员决策的重复性， 建议除总经理外，目前董事会成员 不参加预算委员会管理层n集团总经理、财务总监及计划财务 部、战略规划部、业务拓展部、运 营管理部等部门负责人为投资委员 会成员外部专家n可选择一名预算管理的专家（如一 家很好地执行预算管理的企业的财 务负责人）为预算委员会的顾问预算委员会构成工作机构n预算委员会的工作机构是集团计 划财务部，负责提名预算委员会 的构成人员并召集、组织预算委 员会开会工作

14、程序n计划财务部会同有关部门制定集 团的年度预算，由总经理审核n计划财务部提请预算委员会审核 年度预算，通过后报董事会批准n计划财务部定期向预算委员会提 交预算执行情况报告及预算修订 方案，由预算委员会审核后报董 事会预算委员会运作方式12 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董 事的管理，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理n随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构n控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方

15、式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图13 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事 会的构成，派出有关人员*控 股 公 司 董 事 会 构 成 中华人民共和国公司法 上市公司治理准则 关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见 集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求* 控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括集团派出 董事董事长总经理*财务总监*其他主要 股东代表中小投资 者代表非执行董事独立董事所有董事人选，均应经股东单

16、位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事* 证监会2002年1月发布实施的上市公司治理准则第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司 的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控 股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。关于控股股 东与上市公司关系的有关规定请见附件执行董事：为董 事会成员，同时 担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担 任管理职务14 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团派出董事的任用方式及职责执行董事任用方式董事长总经理财务总监由集团总经理提名，经集 团董事会决定，董事长与 总经理分设由集团总经理提名，经集 团董事会决定集团人力资源部会同财务 部提名，经总经理确认， 由集团董事会决定职责n担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控 股公司董事会的工作n向集团汇报控股公司的重大经营