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1、薪酬设计、绩效考核与薪酬福利法律风险防范 高级研讨班（唐山）常风风林人力资源和社会保障部劳动工资研究所 综合室副主任 中国人民大学经济学博士、副研究员主要内容：一、现代企业薪酬体系设计 及行业先进管理模式分析二、企业绩 效考核与管理的主要方法三、薪酬福利实务 操作及法律风险 防范23企业 名称排 名利润总额 （亿美元 ）员工人数 （万人）人均利润（万美 元人）资产资产 利润润率壳牌石油1265.928.730.577.4%中国石化482.21101.50.812.6%中国石油5181.95165.61.103.3%苹果公司19417.337.6154.8423.7%国家电网7123.1784.
2、951.453.3工商银行29378.0642.748.851.3%2013年财富世界500强中外公司对比分析华华尔街日报报7月9日（ANDREW BATSON）：中国国企的真正问题问题 不 在于利润润太高和补贴补贴 太多，而在于效率过过于低下。备注：资产利润率（资产收益率）利润总额/资产平均总额1004薪酬绩绩效制度对对企业发业发 展的巨大作用：以中信证证券为为例证券公司员工人 数 （人）人均薪酬（ 万元）营业 收 入 （亿元）利润总额 （亿元）工资利润 率高管平均 薪酬（万 元）中信证券1045243.5116.9354.871.21232国内其他 113家证券 公司24万121177.7
3、83451.19100200证券全行业 114家25万13.31294.714001.20100200中信证券占 证券全行业 的比重4.23279.013.7100.8-基于“高薪酬、高劳动生产率”的中信证券2012年，中信证券董事长、总经理薪酬分别为348、283万元，另其副董事长为990万港元。中信证券 高管另有股票期权激励。（平安集团：“345”激励法）5一、现代企业薪酬体系设计 及行业先进管理模式分析现代企业薪酬体系设计主要内容：（一）当前国有企业人力资源管理存在的主要问题与现代人力资源管理“八大体系”框架（二）企业工资总额 管理办法（三）企业岗效工资制度、职级工资制度等设计（四）企业
4、中层管理人员年薪制设计案例分析（五）企业职位体系设计、员工职业生涯设计67（一）当前国有企业人力资源管理方面存在的七大普遍问 题1、定员偏多（劳动 生产率低） 2、分配关系不合理（高岗低薪、低岗高薪；多数差距 太小、部分差距过大） 3、专业 技术、生产操作人员薪酬增长通道未体现（职 业生涯、工资增长机制未建立健全） 4、绩效薪酬的激励作用不明显（考核难） 5、关键员 工薪酬制度落后（要职要员管理） 6、集团公司人力资源管控不到位（工资总额 管控等） 7、“十二五”期间企业工资进 入较快上升通道，企业人 工成本的压力增大8（二）企业工资总额 管理办法：基于劳动 生产率对标 的工资总额 管理 企业
5、工资总额 管控需要解决的主要问题： 1、不同类型分子公司工资总额 如何分配（效益 好、效益差分子公司之间的矛盾） 2、现有人均工资水平差距较大的分子公司之间如 何增长（原有工资水平高的更高、低的更低矛盾如 何解决） 3、总部职能部门、费用型单位等工资总额 如何 确定（机关、独立核算单位之间如何调整分配关系 ） 4、员工工资正常增长机制如何建立？工资正常增 长如何与劳动生产率提高同步？9解决思路：基于劳动生产率对标的工资总额 管控工资总额 管控挂钩因素，与经济效益紧密挂钩： 工资利润率（利润总额 工资总额 ）； 人均营业收入； 人均利润； 人均经济增加值。 关键绩效指标对标值 （如央企综合绩效标
6、准 值）某集团公司分子公司工资总额 管控办 法（案例分析之一、之二）1011（三）企业各类员 工薪酬制度类型及适用范围适用人员范围薪酬制度类型高管年薪制、中长长期激励制度中层管理人员年薪制（独立核算单单位）、岗岗位绩绩效工资资制度（职职能管 理部门门、成本费费用中心等）一般管理人员岗岗位绩绩效工资资制、岗岗位薪点工资资制度、职务职务 工资资制专业技术人员岗岗位绩绩效工资资制、岗岗位薪点工资资制度、职级职级 工资资制、科 研项项目工作制、技术术入股生产操作人员岗岗位绩绩效工资资制、岗岗位薪点工资资制度、计计件工资资制营销人员岗岗位绩绩效工资资制、岗岗位薪点工资资制度、提成工资资制关键人才、急需特
7、 殊人才协议协议 工资资制（谈谈判工资资制）、岗岗位绩绩效工资资制、岗岗位薪 点工资资制度、岗岗位分红权红权12岗位效益工资制度、岗位薪点工资制度等在国有企 业比较常用，其主要优点： 与现代企业制度相适应，与劳动 力市场工资指导价位相接轨，激励 充分、约束有力的薪酬分配机制 充分体现按劳分配原则，多劳多得、少劳少得、不劳不得，激励员 工在本岗位创造更多的价值，做出更大的贡献。 突出关键岗 位的价值创 造，合理拉开内部收入分配差距，理顺分配 关系；同时正确处理好各类人员的收入分配关系，实现 收入分配的 公平与效率的和谐统 一。 有利于建立健全企业工资正常增长机制，使广大员工分享公司发展 成果。
8、某企业岗位效益工资制度剖析 （案例分析之三）13某企业岗位薪点工资制度剖析 （案例分析之四）1415/5/1715案例之五：某企业业多类类型薪酬制度（整体框架）案例之六：某中央企业业构建激励性薪酬管理体 系经验经验161、激励型薪酬体系的主要内容（1）对管理、技术、辅助生产岗位实行岗位工资制。岗位工资制为集团公司及所属各企业的基本工资制度，由基础工资、 岗位工资、效益工资组 成。一岗一薪，岗变 薪变。简化工资结 构，强化岗位效绩考核。员工的技能 不在工资分配中直接体现，技能、资格、资历 、学历作为上岗的资格和条 件，间接体现在岗位工资和业绩 考核上。将原工资制度中的与岗位职责 有 关的各种津贴
9、、补贴 和相对固定的月度奖金全部在岗位工资中体现，体现 生活保障职能的各种津贴、补贴 ，以及年功累积贡 献在基础工资中体现。岗位工资是岗位工资制的主体部分,是体现岗 位劳动 差别的工资单 元,由 员工所在岗位确定。岗位工资设 定为十八档36级，按等比数列设定级差 为9%；基础工资是体现工资保障职能和员工的积累贡献的工资单 元，由 最低保障工资和年功工资两部分组成；效益工资与企业效益和个人绩效紧 密联系起来，使员工与企业价值取向趋向一致。17（2）对企业经营者实行年薪制。企业经营 管理者的年薪由基薪和效绩年薪构成。基薪体 现了不同企业规模差异和经营者责任、贡献、风险、利益 相统一的原则。引入经营
10、者职位系数，企业领导 人的基薪 与领导人职数挂钩，职数少基薪高，职数多基薪低，从而 有效引导企业减少领导职 数，提高工作效率。效绩年薪是直接与经营业绩 挂钩的企业经营 管理者的工 资收入。效绩年薪为基薪0.3至2.5倍，根据企业完成的资 产经营 目标通过绩效考核决定，体现效益决定分配的原则 。效绩年薪分当年效绩年薪、近期效绩年薪、长远效绩年 薪三部分按5：3：2的比例分期兑现。其中的长远效绩年薪 ，在折算成本企业虚拟股份，参与企业虚拟收益分配，分 享企业成长积累，承担企业经营风险 。18（3）非计时直接生产员工实行基于岗位差别的全 额计件工资制。直接生产员工根据劳动量、计件单价、定额标准，按件
11、 计酬。同工同酬，多劳多得。根据生产工艺要求测定工作 物等级，明确操作人员上岗条件，将职业资 格作为生产人 员上岗的条件，不直接参与分配。19（4）特殊人员的多种工资形式。对对其他不同人员实员实 行体现岗现岗 位差异的多种工资资分配形式。 企业业内独立核算单单位的经营负责经营负责 人，实实行岗岗位业绩业绩 工 资资制； 科技人员实员实 行按岗岗定酬、按业绩业绩 定酬的项项目工资资制， 科技人员员的收入同科研成果和技术创术创 新成果挂钩钩。 营销营销 人员实员实 行与销销售收入和货币货币 回笼笼挂钩钩提成奖奖励的 制度。对对稀缺人才实实行协议协议 工资资制。 行政、后勤等部门门服务岗务岗 位参照
12、当地劳动劳动 力工资资指导导 价位实实行市场场价位工资资制度。202、激励型薪酬体系的主要做法（1）开展职位分析和岗位评价。首先编制岗位说明书进 行岗位分析。在规 范岗位名称和任职条件后，重点对主要工作 职责进 行描述。主要工作职责 的确定用工作分解法进行。岗位评价主要是运用点因素岗位评价方法 对各岗位要素计点评价。21（2）归级并档，确定岗位工资标准。o在岗岗位评评价的基础础上进进行落档归级归级 、确定岗岗薪系数、测测定基薪。各 岗岗位的岗岗位工资资由岗岗位工资资基额额和对应对应 的岗岗薪系数决定。 o岗岗薪系数由岗岗位档级级决定，同一企业业不同岗岗位的岗岗位工资资的区别别主 要在岗岗位对应
13、对应 的岗岗薪系数上。不同企业业相同档级岗级岗 位的岗岗位工资资差 异主要体现现在基额额上。岗岗位工资资基额额是可变变的，企业业根据生产经营产经营 情况的变变化适时测时测 算和调调整岗岗位工资资基额额，从而控制工资总额发资总额发 放 ，实现实现 企业业整体工资资水平随着经济经济 效益上下浮动动、同步增减。 o增资资不再采用以前的各岗岗位的工资资等额额增长长的模式，而是通过调过调 整 岗岗位工资资基额额来实现实现 。对对企业绩业绩 效贡贡献较较大的高档级岗级岗 位的岗岗位工 资资增长长的绝对额绝对额 大大高于人数众多的一般岗岗位员员工，从而体现现了岗岗 位差异和资资源的优优化配置。 o由于采用了
14、定量化的岗岗位评评价方法，不套用原来的行政级别级别 和职职称体 系，岗岗位之间间的级级差和落档情况相对对合理，易于被员员工接受，取得了 较较好的成效。从整个集团团来看，基本实现实现 了拉开分配差距，初步与人 才、劳动劳动 力市场场价格接轨轨。22（3）开展配套改革。v 按照精干高效原则，精简机构和缩编减员； v 改革用人制度，在确定各岗位的岗位职责和岗位 工资后，所有岗位实行竞争上岗； v 改革用工制度，修订和完善劳动合同管理办法， 解决员工能进能出,企业自主用工问题； v 建立完善绩效考核体系，使员工的收入与考核结 果挂钩，确保激励效果。23（4）兼顾特殊群体利益，确保改革平稳推进。为为减少
15、改革的阻力和保持企业稳业稳 定发发展，采取了保留工资资，设临时岗设临时岗 位等切实实可行的创创新举举措，保证证改革平稳稳推进进。对对部分员员工首次核定的岗岗位名义义收入较较原工资资相比下降的部分，根据工龄长龄长 短确定不同比例，予以保留。考虑虑到国有企业长业长 期以来富余人员员多的实际实际 情况，在推进进精简简机构、定编编定岗时岗时 ，设设一些临时岗临时岗 位，可安置年龄较龄较大的部分员员工，避免下岗岗人员过员过 多，确保改革平稳稳推进进。临临时岗时岗 位上的任职职人离开岗岗位后，该岗该岗 位自动动取消，不再增补补人员员。243、激励型薪酬体系的主要特点o从总总体方案看，所实实行的激励型薪酬体
16、系，由灵活多样样的多种分配 方式组组成。突出岗岗位因素，将以前十几个工资单资单 元归纳为归纳为 三大项项 ，精减工资单资单 元，理顺顺管理关系，易于考核管理。 o从改革目的看，是立足于分配制度的全面改革，不是局部的改良和 调调整，更不是为为了调资调资 、增资资，而是优优化资资源配置，拉开分配差距 ，逐步与市场劳动场劳动 力价格接轨轨。 o从方案的设计设计 看，建立宽宽泛的岗岗位工资标资标 准模式，适应应集团处团处 于 不同地域不同效益各企业业。同一企业业可以根据不同时时期效益情况， 通过调过调 整岗岗位工资资基额额决定岗岗位工资资高低。不同企业业可根据当地 劳动劳动 力市场场价位决定工资资基额额高低。适用面宽宽，对对地域分布较较广 、工资资水平差异较较大的集团团普遍适用。 o从实实施方法看，不是采用工资资套改的办办法，而是突出岗岗位因素，在 岗岗位分析的基础础上，进进行岗岗位评评价，按岗岗定薪。 o从推进过进过 程看，改革配套开展，突出以分配制度改革为为核心，促进进 精简
