某光学仪器公司人力资源管理咨询组织诊断中期报告

《某光学仪器公司人力资源管理咨询组织诊断中期报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某光学仪器公司人力资源管理咨询组织诊断中期报告（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、管理咨询中期汇报-2-项目进程2个月工作时间y光学前期管理诊断人力资源管理模式设计组织结构诊 断及建议资料分析岗位梳理岗位说明书 的编写34789项目 的启 动内、外部资 料收集人力资源管 理诊断0156内部访谈、调 查2辅导实施人力资源管 理建议方案-3-此次访谈范围包括 了公司的所有部门 ，访谈次数接近60 人次我们对公司中、高层管理人员和一般员工进行了 访谈党委部委办改革办工会公司办公室财务审计部人事保卫部计划部科研技术部质量管理部生产安全部技改办总经理党委副书记经理助理副总经理总会计师总工程师副总经理副总经理D07型号办设计所工艺所机加工艺室综合室装配工艺室管理室机加分厂光学分厂精加分

2、厂装配分厂配套中心物资中心设备中心经理助理经理助理经理助理D05型号办Z10型号办94-II项目503项目Z10项目计量检测中心-4-同时进行了广泛的数据收集-5-通过运用以下的分析框架对组织的结构和人力资 源管理状况进行分析核心业务流 程分析适合战略发 展的需求企业组织结 构回顾组织与人力 资源现状调 研(ODS）内部组织结 构和管理能 力差异组织结构改 进方向的启 示公司战略分 析运作管理分 析企业人力资 源管理的现 存问题-6-导读公司战略分析组织结构诊 断与建议人力资源管理诊 断-7-y光学仪器公司的发展，经历了三个阶段19601980年19802000年20002003年计划经济阶段

3、“军转民”阶段“分离分立”阶段70年代末 ，有一个 短暂的军 品生 产高峰期文革期间 发展陷入停 滞大军工体 系下专业分 工，保证军 品试制与开 发的任务， 满足国防建 设的需要“军转民”初 期，为求生 存和发展， 开拓民品市 场，摸索阶 段。开发民 品180多个， 仅有几个能 够商品化。 年产值停留 在3000万左 右。前十年 发展缓慢电脑刺绣机研 发成功， 企业快速增长 ，年产值达到 3亿，14年累 计收入达到20 亿元。成功地 实现了“以民 养军”的目标确定未来战略目标按照国家军事工业结构 调整的要求，进行“主 辅分离”，分离改制， 军民分立专注于军品的科研 试制、生产-8-40年来的发

4、展，使华光拥有了产品研发和设计技术能力 ，并掌握了高精度加工制造技术，培养了一批优秀人才19601980年19802000年20002003年计划经济阶段“军转民”阶段“主辅分离”阶段轰炸机稳瞄装置武装直升机稳瞄装置照相机电脑刺绣机D07誊影仪D05 Z10研发试制批生产-9-但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使 华光的未来发展面临极大的风险 国家军事战略方向调整 武器装备向高新技术发展 国防科技工业体制改革，引入“四个”机制 军事工业面临结构性调整 新的武器装备采购条例 主辅分离，分立改制 现有竞争对手具备较强的研究开发能力 潜在的竞争对手 军品的研发、生产能力非常落后 核心能力（生产制

5、造）逐渐削弱 优质资产流失 生产设备陈旧 核心人才不足 企业负担沉重压力未来发展的风险宏观环境行业环境内部资源-10-针对这种现状，国家提出对军事工业进行结构性调整： 对国防、科技工业的结构、布局和能力进行重大调整，对军工企事业单位进行战略性重组 建立起开发设计和系统集成能力强、社会配套水平高的开放式、寓军于民、“小核心、大协 作”的军工科研生产体系随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临 结构性的调整我国军事战略由过去的“全面 备战”转向为“积极防御” 当代战争形式向局部、高新技 术战争转变。 新时期国防建设的重点转向提 高我军在高技术条件下的防卫作 战能力。 武器装备的生产研发转向高新 技

6、术武器装备的生产研发。由于历史和体制的原因，我国军 工企业的现状却不容乐观： 自成体系、自我封闭、分工过细 、军民分割 传统产品生产能力过剩 高新技术武器装备生产研发能力 不足 沉重的债务和人员负担 宏观不匹配-11-集团公司建立社会分工合作体系调整集团产品结构，增强 高新技术武器研发生产能力主辅分立，分立改制全行业脱贫减员减负竞争对手 面临来自航天、航空、 船 总 等一批掌握高新技术研发能力， 综合实力较强的集中对手； 来自集团内部各科研院所、生 产单位的竞争威胁，如613所、 209所、248厂、207厂等潜在竞争对手 新的武器装备 采购条例的实施 ，使民营企业参 与部分竞争成为 可能随着

7、国防科技工业体制改革的深化，企业 所处的行业也面临极大的不确定性行业引入“社会大协作”体系，建立“竞争、评价、监督、激励”机制， 过去专业定点生产的资源优势将逐渐减弱-12-面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难 以应对l 由于80年代至2000年20多年来，为求生存和发展，华光专注于民 品的生产，导致军品的研发、生产能力非常落后；l 设备陈旧，高技能工人不足，使华光在高精度军品加工制造方面 的能力逐渐削弱；l 主辅分离，为保证天鸟公司的上市，剥离出良好的设备和人员， 优质资产流失；l 现有的生产设备陈旧落后，无法保证军品的批量生产；l 人才流失严重，核心的管理、技术、技能人才不足；l 承担

8、上千离退休、下岗职工的生活，企业负担沉重。内部-13-不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏， 使企业的发展面临极大的风险l外部环境： 源自宏观环境的风险：国家军事战略及国际形势的变化，未来的战争以解决局部突发的高技术战争为主，呈现信息 对抗、快速反应与高机动突防、远程精确打击、火力机动代替兵力机动、陆海空一体化的特征。现 有的军事工业产品结构已无法满足新的要求。 来自行业的风险：兵器工业集团主要以常规武器的研制、生产为主，相对于其它兵器集团，产品结构、高新技 术研发能力相对落后，如不及时解决，无法在未来的行业中占据主要地位。华光也面临同样的问题 。 来自竞争对手的风险：武器装备采购引入竞争机制

9、，将面临更多的军工院所、生产单位和民营、民营企业的激烈竞 争，引发科研、生产、体制、管理等全方位的竞争。 l内部资源： 来自核心技术不足的风险：由于缺乏核心的技术，企业在未来的行业价值链中处于下游，发展空间极为有限。 来自生产制造能力不足的风险：设备陈旧，生产工艺落后，核心产品批量生产无法达到质量要求，会使企业丧失在军工行业 的发展机会。 核心人才缺乏带来的风险：军工企业未来的发展方向是知识密集型的高新技术企业，核心的管理、技术、技能人才是企 业持续发展的根本动力。风险-14-这些风险可能导致公司经营失败老品定货下 降对新的战略目 标准备不足核心技术与 能力在流失高素质管理、技术 、技能人才匮

10、乏公司财务状况 恶化业务、职能部门定 位不清、运作不畅公司经 营失败公司研发、生产组织体系不健全，计划、组织、协调、控制等管理职能 得不到有效发挥，公司不能通过提高技术水平、管理水平来提升企业的竞争 能力，造成管理水平下降，技术经验缺乏积累，公司运作风险加大，最后可 能会引发企业经营失败。数据来源：调查问卷和访谈记录-15-但是公司也有发展的机会和自身的优势 国家加强对高新技术武器装备的研发和生产， 本世纪头20年军队装备全面实现机械化、信息化 。武器装备的更新换代，为华光提供了宝贵的发 展机遇。在可预期的将来，会有大批量高新技术 武器装备的需求。 集团公司力图将本公司建设成为“窗口”企业 的

11、决心和支持 军事工业结构调整及与之配套的倾斜政策，有 利于企业减轻负担，提高效率。 华光在惯导、稳瞄、远程火箭控制、火力控制 方面的科研、试制、生产经验。 集团所承担的六项军委、国防科工委的重点高 科技项目，华光承担了其中三项的定点生产任务 。 拥有一批富有经验的技术、工艺、技能人才。 国防科研体系将转为“小核心、大协作、寓军于 民、精干高效”的新体系。 国防科技工业建立健全“竞争、评价、监督、激 励”四个机制，武器装备采购实施投招标制度。打 破以往军工企业严格专业划分的格局。 直接面临其它军工科研院所、生产单位、民用和 民营企业的激烈竞争。 高新技术武器装备的研发能力不足，没有掌握关 键的核

12、心技术。 人才流失现象严重，核心技术、技能人员留不住 。 设备陈旧，现有的科研试制生产经验不适应批量 生产的要求。 基础管理落后，效率低下，人浮于事的现象严重 。优势劣势机会风险-16-为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层 对外部环境、内部资源进行了审慎的思考外部环境分析内部资源分析确定业务范围确定核心优势 政策变化的趋势 行业未来发展的前景 高新技术武器装备研制生产的趋 势 未来竞争的走向 惯导 稳瞄 远程火箭控制 火力控制 科研试制能力 生产、设备状况 人力资源状况 财务状况 企业基础管理现状 立足于现有的高精度加工制造能力 在未来逐步构建围绕核心业务范围 的高新技术产品的批

13、量生产能力、集 成能力、研发能力 -17-最终提出了明确的公司战略目标远景具有核心竞争力的高新技术企业业务范围核心价值确 认总体经营目 标核心价值实 现手段确定战略实 施阶段高新技术 武器装备 （惯导、稳瞄、 远程火箭控制 、火力控制）系统集成 加工制造 科研开发科技创新 机制创新 管理创新 分立改制三步走2003年一年 2004-2005年 2005-2010年2005年军品 规模3个亿； 2010年军品 规模6个亿。-18-基于我们的分析，y光学的战略目标经过分步骤的 计划实施是可以实现的价值时间第一层面 拓展并确保核心 业务的运作第二层面 发展新业务第三层面 开创未来业务 机会20032

14、005200520102010战略目标组织结构人力资源提高效率，维持生存学习、技术能力培育 保持加工制造能力的 优势学习和技术领先 高新技术的武器装备公司高度集权 严格控制 标准化运行程序 高效率的配送体系具有流动性和弹性 紧密的横向协调 更看重研究、创造和变革稳定、培养、引进 开发体系建设 建成绩效体系培养、开发、使用 完善绩效体系稳定、培养、引进、开发 实现战略性人力资源管理集权控制下的研发和 技术管理的弹性 逐渐紧密的横向协调 技术、生产并重-19-但是现在这个战略目标还停留在公司层面，没有 具体到业务层和职能层，因而缺乏可操作性公司整体战略业务战略远景 业务范围核心价值确 认总体经营

15、目标核心价值 实现步骤确定战略 实施阶段职能战略财务，人力资源, A研发A生产制造A.缺失-20-公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和 执行系统的构建手段手段手段手段手段手段手段手段“目标手段”链指挥链明确的目标体系是战略实 施成功的关键：公司战略 目标层层分解，上一级目 标实现的手段是下一级的 目标，最终落实到每个部 门、岗位、个人。目标为行动指引方向 ，评价结果，减小风 险。企业内部的目标 是分层次的，不同层 次的目标为公司整体 战略目标的实现服务 。目标体系需要固化在 符合战略要求的组织 结构中，并通过科学 合理的管理流程来保 证目标的实现。-21-华光的战略目标必须在业务层面和部

16、门层面进行 进一步的分解和落实明确部门宗旨、 职责和目标分析供需关系及竞争 环境和自身优劣势根据规划纲要和部 门目标，制定主要策略 并分析实施风险落实主要策略的 推进计划和里程碑确定组织与编制 保障、资源需求和财务 预算公司整体战略研发战略生产战略战略战略财务战略人力资源战略宗旨 职责 目标SWOT原因 策略步骤主要策略推进计划SWOT分析目标层层分解目标落实为具体的行动计划和方案制定行动方案-22-战略的成功实施是一个系统工程，取决于各种因素的有效 配合，其中最重要的是组织结构和人力资源的因素硬件因素软件因素风格人力资源制度战略组织结构技能共同的价值观-23-组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业 的运营有重要的影响包含对企业 运营有 重要的 影响举 例组