企业战略联盟：稳定性的分析及缓解机制

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1、硕士论文A b s t r a c tEnt e r 盯i s es t r ate g yu n i o ni sa ne f f e c t i v ew 叮 o fc o 帅e n s a t i n gt h el a c ko f t h e i r r e s o u r c e s ， e n h a n c i n g t h e i r a b i l i t y o f R 而战略联盟则是针对选定的项目，按照优势互补的原则， 共享各自价值链上某些优势环节， 以 集中优势的经营资源和能力， 克服彼此的薄弱环节。 战略联盟不是单个企业的内部化， 但却实实在在地扩大了单个企业的边

2、界。(l) 产业中 价值链 理论的 解释企业是一个综合设计、 生产、 销售和管理等活动的集合体， 其创造价值的 过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动， 即构成“ 价值系统片 。企业的价值系统具体包括供应商价值链、 生产单 位价值链、 销售渠道价值链和买方价值链等。 其中每一项经营管理活动就是这一“ 价值系统” 中的“ 价值链” 。 价值链各环节所要求的生产要素各不相同， 例如产品 开发环节要求具有专业技术的 科技人员， 宽松自由 的组织环境以 及鼓励创新的企业文化。 产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪律、 全面的质量管理和成本控制。 任何企业都只能在“ 价值链” 的某些

3、环节上拥有优势， 而不可能拥有全部的优势。 为达到“ 双赢” 的协同 效应， 彼此在各自的关键成功因素一 一 讨 介 值链的优势环节上展开合作， 可以求得整体收益的最大化， 这是企业建立战略联盟的原动力。_ (2 ) 企业资 源依附 学 说的 解释在企业管理学理论中， 资 源是个广义的概念， 包括: 营销能力、 产品技术、 资金、有价值的信息、 人力资源、 原材料等。 当企业所需的某种稀缺资源被其它企业所独占，资源的可获得性较差， 或者由 于企业的资源将要消 耗殆尽时， 企业往往要求与 拥有这一资源的 其它企业建立合作关系， 借助企业战略联盟， 获得所需的 经营资源， 拓展企业的生存空间。南京

4、理工大学硕士学位论文企业战略联盟:稳定性的分析及缓解机制(3 )交易成本理论的解释交易成本包括市 场搜寻的 成本、 谈判的 成本、 拟定合同 和合同 执行管理方面的成本。 在交易成本经济学中， 交易成本概念总是和市场控制能力联系在一起， 即市场中存在不完全竞争、 信息不 对称、 不确定 性和机会主 义行为等。 这些因素的 存在， 迫使企业试图以内 部组织替代外部市场，以 企业内 部调剂安排替代市场交易来配置资源，进而提高交易的稳定性， 降低交易成本。 而企业战略联盟具有稳定交易关系和便于监督的 特点， 能够自 主地解决市场的内部化问题。 特别是在高技术领域和中间产品市场上， 为满足高技术领域的

5、保密性要求， 克服中间 产品 市场的不完全， 企业战略联盟是一种理想的选择。( 4)战略管理理论的 解释企业的竞争能力由四 种力量共同决定: 新进入企业的威胁、 供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力、替代品的威胁等。依此形成了三种企业战略:成本领先、差异化和专业化。 企业战略联盟正好可以 从这三个方面提高企业的竞争优势， 例如企业联盟规模经济带来的低成本效力; 企业联盟内 分工与协作的深化， 提高了产品的差别化: 专注于一部分市场需求达到细分市场能够促进需求增长等。 企业战略联盟还可使联盟内 企业在技术发展、 新品开发、 使产品 标准化、 共同开发市场等 方面取得便利。( 5) 联盟网络理

6、论的解释联盟网 络理论认为，具有网络型组织的企业 ( 即联盟存在于二个以 上企业时)，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值链起着很大的作用。 网 络的价值创造并不要求形成严格的层级结构， 而是来自 组织成员的互相承诺。 这有利于保持组织的灵活性， 能 够较好地适应市场因 产品和技术周期缩短、 竞争缴烈所导 致的 动态发展要求。 因为企业战略联盟能发挥乘数效应， 通过对联盟内资源进行有效组织， 实现要素的共享， 从而保证从投入到产出全过程的成本核算。 使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率， 减少埋没成本， 另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入， 降低转置

7、成本， 从而降低企业的进入和退出壁垒， 提高了企.业战略调整的灵活性。硕士论文2 . 3 企业战略联盟的演变企业战略联盟概念最早是由 美国D E C 公司总裁简。 霍普兰德和管理学家罗 杰 奈格尔提出的。 随着联盟实践的发展， 企业战略联盟从内容到方式都发生了变化。 根据哈佛大学教授波特和日 本竹田 志郎教授的观点， 现代企业战略联盟的演变一般遵循着以下三种趋势:( 1) 由 企业经营能力及资源的 不对等向 对等关系转变过去的企业战略联盟主要发生在经营能力、 经营资源等不均衡的企业之间。 其中一方是为了接近对方的市场， 而另一方则是为了弥补自 身经营上的弱点。 这类企业战略联盟通常采用合资的方

8、式， 基本上一方为先进工业国企业， 另一方为发展中国家的企业。 先进工业国企业通过向发展中国家企业提供专利技术或营销技巧等要素， 而达到接近发展中国 家市场的目 的。 知识的流动是单向的， 处于优势的发达国家企业单方面向发展中国家的企业提供知识。 以新的战略联盟理论严格说来， 企业战略联盟是在经营能力和经营资源对等的 伙伴间建立的， 是以开发新技术、 控制新的国际标准和维持市场实力为目 标而进行的战略联合。 企业间以双向或多向的知识流动为特征， 不仅追求规模经济性，更强调学习能力的获得。(2) 企业战略联盟的目 的从单纯降 低成本转化为提高组织学习能力在当今不断加速的竟争节奏中， 竞争优势往往

9、不单来自 成本和质量， 更重要的是企业的创新能力。 即创造新产品和开创新市场的能力。 这种创新能力是企业竞争优势最重要的 来源， 它比 低成本等单纯优势的获得更有意义。 事实上， 以 低成本和高质量为最终目 标的企业战略联盟， 只能增强企业的外部环境适应能力; 而以提高组织学习能力为中心的企业战略联盟不仅提高了企业的环境适应能力， 还通过企业核心经营能力的不断提高，去主动地创造环境，因而具有显著的战略效果。(3)战略联盟中合作单位，由整个企业单位转化为企业某些职能部门为单位传统的相互竞争是以企业为单位的， 因而竞争性企业之间不可能有合作。 而如今企业通常有很多事业部， 企业战略联盟是以企业的某

10、些职能部门 为基本单位， 企业联盟内各成员企业之间常常在某些职能上合作， 而在另二些职能上竞争。 这是当今企业6南京理工大学硕士学位论文企业战略联盟:稳定性的分析及缓解机制战略联盟的新特点。 而且根据布兹 艾伦 汉密尔顿咨询公司的调查结果， 企业间战略联盟的一个重要转 变就是昔日 的竞争对手变成了 盟友， 在过去的数年内， 有5 2%的联盟是在竞争对手之间建立的。2 . 4 企业战略联盟的特征和类型战略联盟的特征主要有以 下六大方面:表2 . 1 企业战略联盟特征表企业战略联盟特征如下:0 组织的松散性0 合作与竞争共存0 行为的战略性0 地位的平等性0 优势的互补性0 范围的广泛性从表2 .

11、 1 可以 看出，战略联盟特征多样化， 所以 通过不同的角度来看战略联盟，其形态必定是多 种多样的。( 1) 从产权角度看;可分为 股权式战略联盟和契约式战略联盟二种。股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的， 其拥有独立的资产、 人事和管理权限， 股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务， 具体又可分为对等占 有型战略联盟和相互持股型战略联盟。契约式战略联盟主要是在不拥有所有权的基础上， 通过合约上的关系或彼此的默契， 来取得合作的关系。 当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、 合作伙伴又无法将其资 产从核心业务中 剥离出 来置于同一企业内 时， 或者为了实 现更加灵活 地收缩和扩张、 合作伙

12、伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。(2 ) 从产业链的角度看; 可以划分为横向联盟、纵向 联盟、 混合联盟三种。 横向联盟是指在产业链中 承担相同 环节的企业， 即互为竞争对手的 企业间的 联盟( 比 如几家彩电企业搞的 价格联盟) 。 纵向 联盟是在产业链中上、中、 下游企业间的联盟， 是一种互补型的合作关系 ( 如物流企业和生产企业结成的战略联盟) 。 混合联盟则是以上二种联盟的结合起来。(3 )按企业建立联盟的目 的 看;可将战略联盟分为: 联合研制型 ( R ( 2 ) 提高运作速度， 尤其是当大公司与小公司联合时更是如此;南京理工大学硕士学位论文企业战略联 盟: 稳

13、定性的分析及缓解机制( 3 )共同分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的 机遇;(4) 加强技术交流，使他们在各自 独立的市场上保持竞争优势:(5) 减少过度竞争，可以 把竞争对手限 定到它的 地盘上， 避免 双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争;(6) 通过企业联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长;( 7 ) 大公司以 股票或R ( 8 )保护投资者权益，由 于许多联盟形式不含有稀释股权的 投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益;(9) 整合工程、技术信息， 使企业对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应:( 10) 营销领域向 纵向 或横向

14、 扩大， 使合作者能 够进入新的 市场， 进入单方难以渗透的市场.2 . 5 . 2 企业战略联盟的缺点企业战略联盟与企业的任何战略一样， 也面临一些付出 成本和风险。 据调查， 大多数公司经理认为面临的最大问 题是战略联盟的控制权问题。 我认为主要来自以 下五个方面。( 1)企业间的合作越来越不协调。 企业战略联盟所面临的成本和风险之一， 便是随着时间的流逝， 战略联盟伙伴之间的不兼容性会提高。 它们可能发现当初存在于彼此之间的战略目 标消失了。 不但如此， 还会产生了很多当 初没有预期到的行政成本。而通常这种情况经常会随着市场环境的 变化， 企业间实力的此消彼长或战略联盟伙伴对于长期战略的

15、修改而出现。(2 ) 知识和能力的不足. 很多战略联盟的 基础， 乃是基于知 识与能力的共享， 当然此种共享的目 的是建立在希望能实现一 种双赢的 状态， 也就是说知识与能力的共享会带给双方利益， 而不会造成彼此的伤害。 但是随着企业间彼此经营领域的变迁或市场重叠性的增加， 可能会发现对方的知识与能力出现干涸， 不再具有学习的空间与必要， 继续实行企业战略联盟可能导致彼此的 合作转化为竞争， 而不可能再维持双赢的状态。硕士论文(3 ) 容易产生互相依赖的状态. 企业战略联盟的高度信任在短期内可能带来战略利益和利润的增加，并可以 节省新产品或新技术的开发成本和时间，但从长期来看，却可能造成对战略

16、联盟伙伴的过度依赖， 因此导致企业自 身的某些能力开始削弱， 例如由 于长期依赖对方开发新产品， 因此自 身的 产品 研发能力大幅下降， 也就是其能力被掏空了。 最后， 随着企业间成长的不平衡反而受制于战略联盟伙伴， 使其战略失去因应的弹性。(4) 企业战略联盟在运作上的高成本。战略联盟在日常的运作上，有三种主要的运行成本: 协调成本、 学习成本，以 及僵化成本。 企业战略联盟若要发挥效用， 战略联盟双方必须密切合作才行， 然而如果企业双方在文化、 价值观与作业方式等方面存在着很大差异的 话， 这样的联盟合作所需要的协调成本可能非常高。 例如， 在企业文化的复制和转移时， 可能遭遇对方的抗拒和干扰。 因此， 战略联盟的协调成本， 可能远高于单纯的日 常协调与运作成本。(5 ) 战略联盟的学习成本. 对于企业而言， 若要从战略联盟中学习到新的知识与能力， 必须先界定对方所具有的有用技术或能力， 并且能够顺利有效地将其引入企业内， 而这都需要投入相当多的精力， 因此必须付出 代价。 特别对过去没有这方面经验的企业而言， 这方面的学习成本， 可能比 想象中高出 很多， 而如果企业战