林正大管理磁带整理

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1、 本文由c a b a l l a r i i 贡献d o c 文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机 查看。第二盒 MKASH A 面 业绩在下滑，它有两个因素：一个：如果销售量下去，就代 表现在的产品落伍，不能满 足客户的需要；另一个：如果销售业绩有上升，但是利润 却在削减，那么可能在竞争过程中， 我们所消耗掉的成本，或者是所采取的i 策略， 相对来说成本是比较高的。有很多的策略组 合，那么这种策略组合成本太大，虽然你 赢得了对方就象打了胜仗，你把对方的山头阵 地攻下来了，但最终只剩下两个人 。这时对方开始反攻，歼灭了剩余的两个人，到最后，下 一个战役就会

2、变得被动。 满足需求的部分我们需要掌握两个要素： 开发客户和保护客户不被流失。 开发出的 经销 商到最后又被别人夺走，这就是开发成功但保护失败。有些公司产品生产出来， 但却销售不 出，这就是客户开发的问题。象三株集团曾经做过很辉煌的业绩，后来却 下滑了，因为他们 未保护好客户。所以我们分析市场数据时，不仅只看到我们的销售 额，我们还要看到销售额 在市场中所代表的含义是什么？例如：我们的销售市场占有 率为 8.5%，在 8.5%中所有的客 户都是新客户，表明我们开发客户的能力强，但是我 们很悲哀，没有老客户，因为已经流失。 流失的客户不仅是流失了，他们必定对我们 不满意，致使他们会告诉别人，这家

3、公司不行， 也会造成破坏。如果这 8.5%中全是 老客户，高兴的是保护好了客户，但悲哀的中没有开发 客户。假设我们的一位朋友， 交了一位女朋友，但始终未能谈及婚嫁。其本人非拈花惹草型， 他也很想结婚，人也 潇洒，风趣幽默，但是结交久了，女方便对其不满意，觉得他不可靠， 不敢嫁给他。 这就属于没有保护好客户，只有开发。另外有些内向害羞型的男士，虽然有许 多优秀 的女孩，心里对其感觉很好，但却一直不能交往，这就是开发客户能力欠缺。开发好的客户和保护客户也是两门学问，它需要很多不同的保护。所以我们在做营销策划、 保证产 品质量等都在分析， 哪些是为了开发客户， 哪些是为了保护客户。 假设我 们的人力

4、资源不足， 我们可以考虑，是招聘出了问题，人才招不进来，还是招聘后留 不住人才，或者招聘后不适 合。这样，就可以调整策略。 接下来，要超越竞争，我 们需要效能问题。效能包括内部效能和外部效能。比如，外部 效能外部的公共环 境跟待人访物较差，就会使得你变得很被动，外部效能会非常弱，相 对竞争就会变弱 ，但这时内部效能如果做得好到一定程度，可以平衡这个关系，也算做一种 力度。外 部效能包括公共关系、经济基础建设、经销商网络关系、与专家，团队的配合等。 外 部效能越好，你的外部阻力会越小，你的高速公路开启会越顺；内部效能也称企业文 化。 企业文化较弱表现为：企业内部互相推卸责任，责任感较少，或者客户

5、意识薄弱 ，内部的人 会相互排斥，互相“扯后腿” 。这个状态下，内部效能较低，管理制度 也会影响人才的素质。 所以我们综合分析，做为一名管理干部，我们要掌握哪能要素 ？就是如何把企业有效的组织 起来，如何开发客户，保护客户，如何提高外部效能， 以及如何提高内部效能。 现在请第一小组探讨以下问题：公司内部哪些课题跟开发客 户有关？产品、口碑等； 第二小组探讨以下问题：公司内部哪些课题跟保护客户有关 ？ 第三小组探讨以下问题：公司内部哪些课题影响外部效能？ 第四小组探讨以下问 题：公司内部哪些课题影响内部效能？ 第五小组探讨以下问题：满足需求与超越竞争 的两个含义，怎样满足客户需 求和提高竞争能力

6、？ 企业最终达成什么愿景以及 需要建立什么文化？我们的营业额需扩大 8 倍， 对企业 来讲，它有哪些挑战？ 你必须以这种眼光去看，接下来要达到这个愿望，你的战略该如何布 署？原本的行业 够不够，需不需要扩充新的领域，需不需要进军国际市场？还有对手竞争的 压力， 我们是否能够顺利完成， 我们新的营业额来自于哪里？要完成这种战略， 该如何布 署？ 结构会有哪些变化？在公司内部哪些职位会变多，哪些职位不变？对个人来讲， 公司急缺哪 种人才？我们该如何面对竞争，如何做充分准备？聪明的人会预知组织的 变化。要达到企业第1页的愿景必须要有战略规划。 “战略”简单的定义就是在竞争中调整势力的各种 途道，来重

7、新 布署。包括要不要进军世界领域，要不要进军新的市场，要不要经营新 的营业项目，要不要 结战略联盟等等。配合好组织的结构，组织结构做好了，现在开 始切割不同的部门。这时就 要团队建设。例如：负责组织的课程，就要开始建立自己p a g e 1的团队，分成小组管理，领导团队， 以便使之达到更高的程度。这里是不分科目，不 分专长。 理论上，公司高层主管只负责上面两个责任。中层主管的任务划分不同的类 型，分为五 大功能：产、销、人、发、财。 “产”是生产管理； “销”是营销，不 是销售。销售是有了产 品后去推广，营销还需做市场调研，通过调研决定做什么产品 。销售是地面部队做战，营销 是综合的参谋做战；

8、 “人”是指人力资源管理，以前 指人事； “发”是指研究发展； “财”是 指财务管理。 生产管理：首先做工艺调 查，决定生产方法，产量多少等等，从而确定厂房的大小，作 生产计划，排生产标准 。接着原材料采购首先要质量检验，原材料检验合格后入库，生产。 产成品生产出来 ，检验合格，包装，入库，接着发货。这就是生产管理的初步架构。 营销管理：首先 做市场调查，其分为大环境，小环境，客户，对手与我们自己。大环境 就是国家的政 策，人口，政治，经济，设备的变动等等。小环境就是行业的环境，客户，就 是经销 商，消费者的目光，对手的意图、排斥，对手的强弱，还有我们自己。最后还得对调查作总结报告，即 SWO

9、D。 “S”指我们的强度，弱度，机会跟威胁。作为一个营销 主管，我 们要经常做市场调查，调研完成后做营销策划，策划后便执行。 人力资源 管理：首先了解你需要什么样的人，即招聘的需求。招聘完了，培训，考核， 合核即 上岗，经过一段时间再考核，如不合格再培训。综上所述，人力资源做以下五个工作 ： 选才，培训，考核，任用，留才。所以作为一个营业部主管，首先要了解我们需要 什么样的 人才，做人力资源的盘点，哪些盘盈，哪些盘亏。不足的人才赶快招，多余 的人才要再利用 或释放或转职位，否则，会变成库存，增加成本。盘点完后做招聘， 招聘完了做培训，培训 后再任用，任用包括试用、转正、升、调、转、退、离等等。

10、 最后，考核，不断地考核，好 的人才得以留下。 研究开发：与营销调研配合，由调 研提供战略，由战略引导大方向，由营销调研来提供 别人进行的程度。研发跟战略， 营销搭配做，时机成熟需要交予生产，时机不成熟交予研发。 客户需要的，也有能力 ，就直接生产，还跟不上的，交予研发。研发实际上是把客户未来的 需求提前做准备 ，即包括立项目、定客户要质标则。一样以客户需求为标准，为什么有的公 司投入了 很大的费用做研发，到最后却没有达成有效的结果。这就是没有抓住市场的第一个 要 素：满足需求。研发也是一样，要做未来的市场调查：第一，下项目后做基础研究与 定量 研究。 例如， 以后要开发数字化、 智能化的家电

11、， 必须做技术上的突破， 必须从人力资源。 第二盒 MKASH B 面 最后，谈一下财务管理。财务管理主要是 对公司整个经营活动进行分析。它主要有几个 方面：一般公司都有年度预算，在执行 过程中，财务起着监控的作用，另外，财务有着监督 功能，最终，进行分析，通过分 析，做出对比。财务从 PBC 的角度来讲， “P”的部分就是 做计划，包括第一资金 怎么来？所以你的实施里面加些投资，资金是自己增资搞，还是把股 票置换， 将股 票卖给别人换些资金回来这样自主权会失去， 或者向别人借， 有借就有还， 还 有借款利息费用的支付。所以，资金的筹措，这是财务部核算的任务。我去弄钱来， 我公 司需要多少钱，

12、这个钱要怎样才能筹备到？从而产生各种资本并存，股权置换， 兼并合作策 略连盟，股票上市，银行借贷等等融资的途径。接下来计划，成本，费用 的计划，预算制度 出来，然后根据预算执行，执行过程中进行控制，包括报表控制。 一级财务部门除了做“C” 方面应该有的会计外，它还有重要的方面就是管理会计， 做管理人员的目标，做他的顾问，第2页提供各种报表，让他知道目前的经营状况如何，就象医生做体检，给你数据，让 你知道现在 的身体健康状况。财务方面的管理，理论上管四个大方向： 1、公司的利 润如何？2、 公司的安全性如何？3、公司的成长性如何？4、公司表现的效率如何？这五个管理的基础在哪里？个人的态度跟工作的

13、技能。 “态度”是意念问题， 是肯 不肯、想不想、要不要的问题； “技能”是能不能，会不会，行不行的问题。 有人说“非不 为也，乃不能也” ，那是什么问题？能力的问题。 “非不能也，乃不 为也” ，这是态度，意愿 的问题。作为公司的主管，不仅要激发员工的工作热情， 而且要确保他们有能力做好，要做 好两手准备：一是激励，一是培育。激励是提高工 作的激情，培育是提高工作的技能，融合 起来，经营管理就在这些思路里面。产、销 、人、发、财就有点象动力一样心、肝、脾、 肺、肾五行，它会相增，也会相克 。营销做得好，财务收入会高，那么请人会更容易，研究 开发也就更容易做，生产设p a g e 2备改善会好

14、，进而带来更多收益，反之，一项不行，牵动几项不 行。 结合起来 ，有三块区域的任务，那这三块区域呢：兰色部分是高级主管的任务，高级主 管是以 理念战略为主体配合管理工作。接下是中层主管，中层主管是以管理工作为轴，配合公司的理念战略以及引导部属做些日常作业，他日常作业必须做些部属还无法做好的 ，做得 不熟练的。最后，基层的员工，主管做些以管理工作为引导，然后来带动一般 性日常作业， 这就是上、中、下三个阶级配套。所以，越上面越抽象，越底下越具体 ，这是一个原则。具 体的任务，基本上是这样：高层主管所需要掌握的任务有几个： 1、建立愿景跟模式。如果 我们属于公司的高层主管，公司里面大家有着一致的愿

15、景 ，而且大家对未来都有一个很强的 共同认识，像大家所说： “我们的公司在未来 1 0 年要进入世界 500 强”等等，这个问题已经 在脑海中有很强的认识，很清晰。如 果这个愿景在大家脑海中很清楚，代表公司高层主管怕 发挥的职能非常好；2、制定 公司的战略与布署，调整公司的组织结构；3、汇集与分配资源。 俗话说“要让马儿 跑，就让马儿先吃草” ，要让中层干部主管发挥功能，该有钱、该有人、 该有物， 而高层主管最适合去汇集、调配与分配这些资源，包括人、物、钱以及公共关系等 资 源；4、高层主管必须形成企业文化，这些高层主管包括公司总裁，副总裁以及事业部 门 最高主管或每个公司的总经理，副总经理。

16、中层主管一般为经理，副经理级，中层 主管 1、 必须建设与领导团队，所谓“搭班子，带队伍” ，这是中层主管的作务。 2、必须建立程序和 建立标准。人力资源主管他必须建立人力资源选、训、用、考核 的程序与标准。考核的标准 是什么？用人的标准是什么？薪金付予的标准是什么？你 作为营销主管，销售的程序、报表 的管理等各方面的考核标准是什么？3、中层主管 必须培育跟积极布署。基层主管属于生产 线上的班长、组长或者餐厅的领班，前线带 领打仗的人，他们所做的事情有四方面：1、建 立工作关系，如何磨合好工作人员的 关系。因为在他们带领下，肯定会磕磕碰碰，在这范围 里面，我负责 8 个促销人员 ，那么，今天谁上班？谁不上班？谁今天要干什么？促销人员的 服装，产品的促销活 动怎么做？等等，要把这一系列工作关系理顺；2、制定工作的方法。 上面制定的标 准，怎样变成现场一套性质的做法。比如说“POP”海报怎么贴？部品怎样摆 放？客 人怎样接待？怎样介绍这台机型？怎样突出这台机型的优势？我们的促销活动怎样 去 引导？怎样对客户解说一些问题？或者针对客户反映