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1、IBM 全球服务公司的执行团队摘 要执行团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有 60 余个执行团队分布在 IBM 服务的国家之中。到 2000 年底，有 76000 余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册，有 20000 余人参加了执行团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及执行团队的长期存在，说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功。执行团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有 60 余个执行团队分布在 IBM 服务的国家之中。到 2000 年底，有 76000 余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力
2、资本管理网站进行了注册，有 20000 余人参加了执行团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及执行团队的长期存在，说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功。执行团队具有如下共同的特点： 1、团队的成员来自世界各地，具有共同的团队意识。 2、成员负责某一领域的知识管理工作。如：管理智力资本、制定知识管理规则等。其中，智力资本管理包括：收集、评估、整理、传播团队共享的知识，观察和研究这些知识的发展变化情况。 3、团队生存和发展的经费来自企业的赞助。4、执行团队既不是正规的单位，也不是正规的组织。执行团队的内容涉及到企业众多的领域。例如，在培育 IBM 的核心能力方面，涉及到企业制度管理、新
3、技术的试验、产品开发、组织变革等；在开拓市场能力方面，涉及到电子商务、产品包装设计等；在产业门类的分布方面，涉及到汽车、石油化工、物流、金融保险、卫生保健等。由此可以看出，执行团队的演进对于企业文化的变革具有重要的作用。执行团队演进的五个阶段：执行团队的演进具体分为 5 个发展阶段：即潜在期、建设期、忙碌期、活跃期、适应期。在不同阶段，执行团队表现出各自的特征，而且后一发展阶段涵盖了前一阶段的功能。潜在期：团体的核心已经出现，团队即将形成。核心由少数个人组成，他们在工作或兴趣方面有着共同之处，但人们还没有完全发现这个共性以及如何利用这种共性。 接触是这一阶段的基本特点。核心中的每一个人必须明确
4、彼此的定位，进行沟通，建立联系，并积极促成团队的诞生。 建设期：团队开始形成自己的特色。起初的几个核心人员开始从团队整体的角度规划未来，制定发展方案，确立团队存在的方式，并开始搭建团队基本架构，制定团队运行流程和成员工作规则。 创造共享的文化环境，形成共同“记忆” ，是建设期基本的功能。在积极创建的过程中，团队核心成员逐渐达成了共识，团队把这些共识作为基本的“记忆”存储起来，并作为吸纳新成员的标准。 忙碌期：前一阶段设计的结构和流程开始运转，整个团队按照既定的目标行动起来，每位成员持续稳定地发挥着自己的作用，团队的规模不断扩大，复杂程度不断提高。团队成员相互接纳以及团队学习是这一阶段的主要特点
5、。活跃期：团队开始对前期工作的价值进行评估，进而与其它团体建立联系，不断扩大自己的影响。 多方面合作是这一阶段基本的特点。成员努力保持彼此联系，积极扩大共享的知识，团结一致，对外合作，努力把团队的价值推广到规模更大的组织。适应期：团队进入一个新的高度，开始注意外部环境变化，并做出积极反应。为取得竞争优势，团队不断调整自我，创新知识，并建立新的结构和流程，进而形成新环境。 变革和进化是这一阶段的基本特点。通过不断变革，团队在新产品、新方法、新流程、新组织等经营管理方面取得丰硕成果。这些新成果不仅影响到团队的成员，影响到团队内部环境，而且影响到团队之外的其它部门和其它组织。 执行团队三要素在不同阶
6、段的变化 人员、过程、技术，是执行团队的三个基本要素，三个要素相互支撑，相互作用，并随着团队演进的不同阶段发生着变化。第一阶段：人员:人们之间需要开展一些简单的社交活动，以便建立起某种联系，为团队的形成打下基础。譬如，你是谁？你在哪个单位工作等等，对这些极其简单问题的了解，都是为了形成一种共识。如果两人都是未来团队的成员，他们对于“你是谁”这一问题的回答所做出的反应，必然是“你和我有点相像” 。而对于最初的几个成员，他们的反应是：不仅大家有某些相似之处，而且在认识和判断问题的价值标准方面，也有相同之处。总之，大家在工作方面至少有一个基本的共同点。过程:共同的教育和发展过程、沟通过程、组织融合过
7、程等，对于促进人们的交往有着重要的作用，这些过程是人们形成团队的基础。 技术: 这一阶段的技术要求非常简单，只要是便于沟通的工具和地点即可。譬如电话、电话会议、电子邮件、聊天室、电子留言、论坛、公告牌等，凡是能够把不同知识领域的人员组织起来的方式方法都有用武之地。 第二阶段：人员:在具体的工作中，人们通过分享彼此的经验，交流思想心得，逐步加深了解。他们逐渐建立了共同的语汇，并对这些语汇有着共同的理解。在这一过程中，个人开始以团队整体的价值审视自己，寻求与团队其它成员的一致，并在某种程度上开始了融入团队的心理历程。作为一个团队，人们需要回答的一个基本问题是“我们是谁” ，包括我们的目的是什幺，我
8、们干什幺，我们应怎样处理彼此的关系等等，根据对这些基本问题的回答，形成团队共同的识别标准，按照这些标准，成员开始创造团队共同的历史，形成共同“记忆” 。于是关于团队早期创立者的一些故事一直流传下来。过程:这一阶段需要以下过程，这些过程都是团队核心小组在规划和实施团队未来发展计划中所不可缺少的。具体包括：对团队的工作范围做出界定，对成员资格提出明确要求；对成员的角色和行为标准做出规定；确定识别、吸引、吸纳新成员的方式；找到团队的共识，将它们进行分类，并以适当的形式固定下来；提出成员之间分享不成文知识的思路，以及管理成文知识的方案；为成员提供必要的技术支持，并实现人技兼容。 技术:团队需要有专门的
9、地方存储日积月累的成文知识，以便现在或将来的成员很方便地进行查阅。这需要一个任何成员都能够访问的信息存储器。团队也可以建立一套分类检索系统，如果将这一系统与其它单位的分类检索系统联系起来，效果会更好。第三阶段： 人员:这一阶段，老成员不断成熟，新成员不断加入，团队文化形成一种复杂的变革状态。在团队合作的过程中，成员对团队的工作会产生新的认识，并形成一些不成文的共识，这些共识加深了成员之间的相互理解，增进了彼此信任，使团队成为一个有机的整体。而新成员开始与老成员接触，开始熟悉团队的历史，这时最重要的是实现新老成员对成文知识和不成文知识的共享，创立者的故事必须在新成员中反复讲述，并使这些故事的内涵
10、不断得到丰富。而老成员必须指导新成员，并在行为方面做出表率，以便新成员尽快了解和适应团队的情况，明确自己的角色。同样重要的是，团队从新成员那儿吸收大量知识，这使得团队成员之间必须进一步加强沟通，以便从他人那儿得到自己需要的更多知识，进而使成员形成定期重新审视团队知识的习惯。这时，企业开始对团队的情况产生兴趣，开始与团队中的成员接触，并引导团队共同做好整个企业的工作。企业开始对团队的一些活动进行跟踪，也许对团队的活动进行干预。典型的做法有两类：支持团队的发展，或对团队的活动范围、使命、活动模式等进行重新界定。 过程:除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外，这一阶段重要的是收集反馈信息，并测
11、量团队行为的效力。但此时对团队的知识资本进行管理更加复杂，团队需要找到基本知识之间的缺口，并把它们填平。为此，必须不断探索新的方法,吸纳新人以及把团队成员社会化，这样可以不断保持团队的活力。鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得，对不成文的知识达成共识，也是重要的过程。此外，对团队的知识管理过程与企业的其它工作流程进行整合也非常重要。如，实施新项目、设计商业计划、回顾项目完成情况等等。 技术:这一阶段主要需要计算机统计、抽样调查、统计分析等方面的技术支持；工作流程方面的支持也是重要的方面；而网络沟通、跨语言沟通的能力也不可缺少。第四阶段： 人员:团队成员之间非常熟悉，他们不仅熟悉彼此的专长，熟
12、悉团队内部知识交换的价值标准，而且对团队内部的知识都有很强的依赖感。代表性的行为是，一旦工作中遇到麻烦，成员就想到了团队，而对团队的其它成员来说，别人的工作就是自己的工作，为了与团队其它成员一同工作，他们克服了很多困难。 过程:三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题。即：团队建设、集体攻关、决策。团队可以通过一些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断调整。当与其它团队进行合作时，对不同团队的工作流程进行整合，同样是不可缺少的过程。而这一时期无论对于整个团队来说，还是对于成员个人来说，团队学习十分重要。技术:直接合作与间接合作的技术在这一阶段都十分重要。网上聊天室、网上会议、专
13、题研讨会、争论，以及其它一些分析工具等，都是非常必要的。 第五阶段： 人员:团队成员忙于一些极其重要的工作，这些工作直接改变和影响着企业的生产和销售，不断创新着所在领域的知识。此时团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的预想，他们打破团体自身的局限，开始与其它团队、协会和组织进行合作，并创造出新的业务、新的产品和新的市场。团队演进的速度很快，以致于团队自身产生出新的团队。而企业给予团队很大的发展空间，并依靠团队的创新能力，以适应市场需求的目的。由于团队的工作对企业发展十分重要，企业不得不对团队进行直接干预，并直接由企业负责团队的发展。实质上把团队变为了企业的一个部门。这时，团队不是消失，而是与
14、新的部门并存，或转入地下 。 过程:这一阶段团队依靠灵活和与外部环境相适应的程序，积极根据外部的变化调整自身的行为。团队所有的过程都聚焦在一点：创新。同时团队积极扶持新成立的团队，并成为这些团队的领导机构和学习的榜样，此时最需要的是打开向外传播知识的有效渠道。 技术:任何推动团队发展，适应团队变革的技术，都适合这一阶段的要求。团队开始尝试新的技术，并积极对其它新技术进行研究，执行中团队经常运用自己成熟的工具整合其它企业的技术，譬如运用行业协会的公告牌与外界进行沟通和协作。这些技术使得团队的作用得到更好的发挥，同时有力地提高了团队成员的技术水平。 通过对 IBM 全球服务公司执行团队演进模型的探
15、索，我们发现团队的演进有时并不是完全按照 5 个阶段层层递进的，有时团队的演进在两个阶段之间徘徊，有时团队从一个相对稳定的阶段突然跃升到更高的阶段，但整体说来团队的演进有一个包括 5 个阶段的生命周期。而且我们通过探索和分析人员、过程、技术在不同发展阶段的变化，把三个要素整合在一起，形成团队知识管理的基本框架，对于任何一个执行团队、任何一个组织，变革自己的文化都有一定的启发意义。点评：一个人做好执行工作好象还不算很难，如果一群来自于不同的地域、不同的文化背景、不同的语言、不同的知识层面的人，大家集中在一起，形成一个“团队” ，并持续不断地推进“团队执行绩效” ，那难度是可想而知的。IBM 的服
16、务执行团队所执行的，就是这样一件难度很大的工作。为了达致更高的团队执行绩效，有几件工作是一定要做的：首先，是弄清楚一个执行团队在发展演化过程中，到底可以分成哪几个阶段，每个阶段最重要的功能是什幺。弄清楚这一点，对于发展出一个高绩效的执行团队是非常重要的，因为一方面，可以集中大家的注意力资源，在团队发展演化的过程中，始终能够围绕最重要的功能展开自己的工作，另一方面，也可以让团队成员有充分的心理准备，明确知晓有些事情其实是团队发展演化过程中的必然，而不至于产生失望、悲观等负面情绪；接着，是分解出三个执行团队基本要素，即人员、过程、技术，然后分解到执行团队发展演化过程中的五个阶段，将三个要素相互支撑、相互作用，并随着团队演进的不同阶段发生着变化的现象和本质剥离出来，然后落实到：人员的职能技术的核心过程的焦点上去，通过对三个基本要素的控制，达到建设一支高绩效的执行团队的目标。高效执行团队，并不在于喊响亮的口号，提绚丽的价值观，也不在于“你好我好大家号” ，而在于认清执行现状的基础上，将高效团队的建设过程分成几个
