商务周刊：向丰田学习管理

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1、 复卓咨询 精益管理专家 http:/www.21L 第 1 页，共 13 页 商务周刊：向丰田学习管理 商务周刊：向丰田学习管理 转载自商务周刊 图为商务周刊杂志 2006 年第一期封面 “我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”30 年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业震耳发愦的警言。30 年后的今天，中国制造企图走出“血汗工厂”、走出产能过剩、学习丰田精益生产的关键时刻， 转换角色后大野的警言一样令国人警醒， “并不是说凡是模仿日本的都不好，但是中国人别忘了，这些技术毕竟是在日本的环境

2、中所产生，换言之是日本人花了心血创造出来的。” 中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式 “只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。” 复卓咨询 精益管理专家 http:/www.21L 第 2 页，共 13 页 美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤低效和浪费。 2005 年 12 月 4 日，在全国发展和改革工作会议上， 国家发改委主任马凯忧心忡忡地指出：“中国汽

3、车市场需求不到 600 万辆，全行业产能却达到 800 万辆，过剩 200 万辆。目前仍有在建能力 220万辆， 未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中”国家商务部的最新统计也显示， 2005年前 10 个月，汽车行业累计产量虽然同比增长了 9.18%，达到 461.89 万辆，但全行业实现利润同比却下降 36.7%，亏损企业亏损额更增长了 86.2%。 国家统计局工交司处长江源告诉商务周刊 ： “2005 年四季度汽车业利润降幅势必继续减缓，一批中小轿车企业面临淘汰威胁。”他没有透露大规模生产积累的库存，但据市场人士保守估计，截至2005 年 9 月，中国汽车制造业创造的库存不低

4、于 75 万辆。保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、 管理等费用， 每个月的费用在 2000-3000 元， 75 万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业 15 亿-22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。 同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。据国家信息产业部经济体制改革与经济运行司的一份分析报告显示，2005 年中国可能有 2000 万部左右的新手机滞销，以每部 500 元成本计算，占用资金高达 100 亿元。 事实上，自 1990 年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家GDP 的质量。据前外汇管理局局长郭树清在一次内部学术报告上的

5、统计研究，中国的存货在资本形成中约占 10%，相当于 GDP 的 3%；近 10 多年来，累计存货高达 2 万亿元以上，由此增加的银行不良贷款至少在一半以上。 在中国凭借廉价劳动力充当“世界工厂”后，低效生产还在巨量耗费资源。2004 年中国制造业GDP 产值占全世界 1/30，大约 5 万亿-6 万亿人民币，却耗费了全世界水泥的 50%、钢铁的 38%、石油的8%和原煤的 35%，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。 “经济高涨时，中国企业开足马力大规模高耗生产；经济衰退时，守着庞大库存艰难过冬。熬不过去的死掉，熬过去的下一轮继续玩这个游戏。”天津大学管理学院院长齐二石告诉商务

6、周刊，中国制造模式粗放低效而导致的“忽热忽冷”， 像流感病毒一样， 一次又一次在冷热之间折磨着中国整体经济。 复卓咨询 精益管理专家 http:/www.21L 第 3 页，共 13 页 2005 年 11 月 3 日，里昂证券(亚洲)发布的指数显示，当前中国制造业活动已降至 50.1(100 为基数)， 为 19 个月来最低， “这显示中国制造业未来可能因产能过剩及投入价格上扬又一次面临困境”。 当中国企业光屁股站着的时候，沙滩上却上演着另一幅令我们汗颜的景象。 2005 年 12 月 20 日，丰田集团公布说，2005 年该公司汽车全球销售增长 8%，达到 809 万辆的规模。2006 年

7、，丰田将透过集团全球各地的制造厂，包括大发汽车海外增产跃升 38%等计划，全面增产达到 906 万辆的庞大规模，从而压倒通用，一举坐上世界汽车业的头把交椅。而同日，身处破产边缘的通用，股价重挫至 18 年最低。 作为国内工业工程和生产模式最权威的研究专家之一，齐二石认为：“这将是 73 年来汽车工业最重大的势力变更，也是美国制造业进一步衰退的标志。”自 1931 年击败福特汽车后，美国通用汽车73 年来稳居全球汽车老大。丰田曾宣布过一个 15/15 计划，即到 2015 年要占据 15%的全球市场份额。而 15%恰恰是通用汽车现在的市场占有率，丰田宣布的 902 万辆正好压过这个百分比。 最令

8、人恐怖的还是丰田创造的利润。2004 年丰田净利润达到 102 亿美元，超过美国三大车商通用、福特、戴克的总和。2005 年 10 月 17 日通用汽车宣布，继上半年亏损 21 亿美元后，其第三季度净亏损再次冲上 16 亿美元的季度新高。而 10 月 31 日的另一份报告则表明，丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的 104 亿美元。 同样在经济低迷环境下却一直能实现持续增长，并提前 10 年打败美国通用，齐二石把这归功于丰田在企业管理、精益生产、产品高质量和精明销售技巧上形成的 TPS(Toyotas Production System丰田生产模式，也称精益生产模式)。“丰田生产模式是奠定丰

9、田乃至日本制造之所以强大的核心基础。”齐二石说。 这样的现实和经济寒流的再次到来，正在惊醒中国企业“继续低效浪费的心”。在市场的成本效益约束越来越强烈的影响下，中国企业对现有制造模式的无能，开始产生了切肤之痛。 商务周刊在调研中遇到了一位国内汽车制造公司负责生产和质量的副总经理，面对市场的惨淡，他告诉记者：“高速增长的中国制造过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗，今日有酒今朝醉的掠夺式发展， 将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产， 这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要劳动力的大事，是中国能否持续发展的要害。” 复卓咨询 精益管理专家 http:/www.2

10、1L 第 4 页，共 13 页 他表情悲壮地告诉记者，尽管中国企业比美国企业更早学习 TPS 等精益生产方式，但 20 多年的“描红”换来的仍然是全行业的衰败。 “现在宁可跳楼自杀，也不愿意在我的生产线上继续生产卖不出去的库存。”在他看来，中国企业现在只有一条道路可以选择，“像大野耐一创造 TPS(丰田生产模式)那样，创造适合中国制造业成功的 CPS(中国生产模式)。” 被问倒的徐春 2005 年初冬，在沈阳大东区山嘴子路 14 号华晨金杯汽车有限公司，冒着一场淅淅沥沥的细雨，商务周刊记者见到了华晨金杯总裁刘志刚推荐的爱将32 岁的工业工程处负责人徐春。 这位辽宁锦州工学院锻压专业出身的东北小

11、伙子，1996 年毕业进入华晨已经 9 年有余。他现在主持的工业工程处是 2003 年 4 月海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来，目前直属于公司总裁。这个只有 11 个人、平均年龄不超过 28 岁的团队，是整个华晨金杯学习和应用精益生产的主要“推动机”。 在一栋灰旧但整洁的办公楼里， 夹杂着远处生产车间机器的轰鸣声， 作为公司精益生产模式“布道团”首席“传教士”的徐春，为商务周刊讲述了华晨金杯 17 年曲折坎坷学习丰田的故事。 1988 年，沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同，生产日本技术的海狮轻型客车，成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。1992 年 9 月 1 日双方签订的

12、技术合作合同“附件 B-1”中，也明确规定了丰田公司“在丰田生产方式、生产管理、物流管理等方面”对金杯公司人员进行培训，由此正式拉开了沈阳金杯学习丰田生产模式的序幕。 但是，一开始，不论是生产线的布置、设备的使用管理以及生产规章制度，都是日本技术人员安排和规定，中国员工只是照章操作。“至于为什么这么做，从公司领导到生产员工并不清楚。”徐春认为，这种学习至多是抄袭或者描红，“属于学习丰田精益生产模式的第一个阶段，初步认识阶段，只有一些方面肤浅的概念”。 但就是这个过程，华晨金杯“知其然不知其所以然”地整整走了近 8 年。徐春回忆，工业工程处成立后，刘志刚两个问题把他问倒了，“第一个问题，从 19

13、93 年开始实行精益生产，我们到现在为止到底得到了什么？第二个问题，你怎么保证你所推出的一些项目能有力度地实行？” 复卓咨询 精益管理专家 http:/www.21L 第 5 页，共 13 页 “我们回头发现，华晨金杯精益生产 8 年，走过很多弯路，也取得了一些成绩，但离真正的精益生产还有很大的差距。”于是，徐春带领他的团队在 2004 年年底，停下来系统地整理和总结 8 年来这条路是不是正确，“我们转变了整体思路，从过程和结果全面反省对丰田模式的学习和应用。” 徐春以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：“比如要求降低库存 50%。在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指

14、标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。” 再比如精益生产模式提出的“一个流”，原来金杯的技术人员一直把其当作是生产线上输送带的搬用。 但日本专家指出这彻底误解了“一个流”的本质。 “一个流”是将原本未联结在一起的作业联结起来，建立无间断的操作流程，唯此才能维持生产最低的库存量，也唯此才能将问题和瑕疵暴露在生产线上，实现问题的即时解决，对品质做出快速反应，激励员工去思考、去解决问题。“只有这样，才能实现质量是生产出来的，而不是检验出来的的质量控制。”徐春说。 另外，还有许多问题是中国具体环境决定的。日本人工费用很高，可能占整个成本的 20%，而中国企业

15、的人工成本仅占整个成本的 2.6%。如果一个机器人能替换下来 5 个人，在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化，在中国使用就是浪费。 徐春感慨地说：“通过对这些问题的全面反思，我们清醒认识到精益生产是一种思想。要实现精益生产，不是说照搬精益生产模式里面的一些条条框框就能学到的。” 这一点， 被丰田中国一位内部高层指认为中国企业 20 多年难以取得丰田生产模式“真经”的通病，她告诉商务周刊，精益生产的目的是杜绝一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才的培养。这些目标是由“自化”、“准时生产(Just In Time)”、“标准作业”、“一个流”等多个技术层面支撑。而“看板”、“安

16、灯(Andon)”、“生产管理板”只是其实现管理的具体办法。. 她说：“令人遗憾的是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂看板、设置安灯当作了学习精益生产的全部，最后南辕北辙也就不难理解了。” 危机下的求生之道 精益生产的发明者大野耐一在其丰田生产方式一书中的第一句话讲的是“1973 年秋天的能源危机”。徐春相信，这是理解精益生产最关键的背景。 复卓咨询 精益管理专家 http:/www.21L 第 6 页，共 13 页 “精益生产模式诞生在日本战后最困难时期，也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候， 大野在回忆中称自己是抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的。 而精益生产的威力最终引起全球强烈关注，也是在上世纪 70 年代能源危