“创芯”企业组织分析

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1、第五部分 企业组织分析一、体制特征：“省纺出”是一个具有五十多年历史的国有大型企业，经过股份制改造后，由国有控股，现有十六家全资控股的子公司。作为国有企业的省纺出的最大特点是实现自主经营，责任明确，又在一定的程度上受政府的干预和约束，同时又对政府所掌控的配额资源有一定的依赖性。由于股份制改造不彻底，国家的宏观经济政策直接影响企业的经营，如“七五” “八五”期间所开工合作的项目在人才及项目前期调研不充分的条件下勿勿上马，加之产权不明晰，许多项目从一开工就亏损，至今乃成为集团的心头之疼，企业不仅蒙受了巨大的经济损失（投资近 10 亿，收回仅 3 亿左右） ，更为严重的是在企业干部职工中留下沉重的精

2、神创伤，现在人们一谈到办实业就色变，从心理、意识、观念上成为集团进行资本运作和战略调整的桎梏，集团近年虽然在管理上作了许多改革，但总的说来是一种保守型的改革，在对新的赢利领域的探索上畏首畏尾，放不下担子，迈不开步子，这种影响是深远的，教训是惨痛的。在“创芯工程”重塑企业文化过程中，集团应着力在意识形态领域里消除这种影响，振奋精神，团结一致向前看。另外，企业在实际工作中也受国有资产因素的限制，在人事、分配制度、激励机制方面灵活性不足，在原国有分配体制上没有太大的突破，员工的工作积极性受到一定的影响。目前“省纺出”的工资制度管理模式虽然采取了“工效挂钩”的形式，但仍然是行政性的，非市场性的，存在着

3、挂盈不挂亏、挂钩与非挂钩分配模式并存、摩擦较大等弊端。例如：子公司对集团公司的分配有意见，子公司除总经理以外是同企业效益挂钩，而集团公司本部则是定级和绩效考核，同企业的经营业绩不挂钩，无形中形成不平等的局面，从文化的角度上讲，这两个群体容易产生心理隔阂。从管理的角度上看，则容易导致集团本部人员工作效率的下降，迷失工作方向，往往为找事做而工作，整天忙碌于会议，考评等事务中去，并没有真正以业务为中心，以营销为龙头，产生集团和子公司的脱节，一方面集团的职能部门清楚子公司到底需要什么样的服务，子公司也并不能为职能部门带来实际的利益，客观上造成了职能部门与子公司的脱节。再者由于集团与子公司之间没有一个清

4、晰的业务接口和工作流程，造成集团与子公司各忙各的，子公司的真正需求得不到满足，无形中集团变成了政府职能部门，又因为集团掌控着一些重要资源，子公司不得不忍气吞声，双方的对立和隔阂就越来越深。在分析这种体制不利的一面的时候，我们又应该看到其对“省纺出”有利的一面，其一，继续延用现有体制，可以获得配额资源，目前在外贸领域国家仍然只允许私营企业进行货物贸易、产品贸易，而对服务贸易和知识贸易仍然是只允许国有外贸企业进行经营，因此“省纺出”可以利用现有体制的有利条件进行服务贸易和知识贸易，和私营企业形成差异化，同时在 2005 年配额取消前争取更多配额，继续获取垄断利润，为下一步进入完全市场化积累尽可能多

5、的资金和客户；其二，国有体制有利于“省纺出”获取银行贷款，在外贸这个需要大量资金经营的行业，获取贷款是正常开展业务的重要保证，也是“省纺出”同其它私营外贸企业竞争的优势；其三，国有外贸企业信誉好，有利于搞掂客户，增强业务的信誉度；其四，有利于在国有的旗帜下统一员工思想，增强员工的凝聚力。总的说来，国有外贸体制是一种特定历史时期的产物，随着中国加入种体制正在走向解体，但还有一个不短的时期， “省纺出”应该扬长避短，发挥其积极一面，扬弃其消极的一面，就一定能走得更好。二、组织层次：“省纺出”实行的是比较先进的类似于事业部制的二级法人管理模式，管理层次多，管理链条长（例如，子公司需要动用资金需经过财

6、监员、财监科长、计财部经理、主管副总或总助、总经理、集团领导班子六个层次的请示汇报） ，决策速度慢，市场反应能力较差，虽加强了风险控制，但由于没有问责制，出了问题责任并不明确，有的子公司领导经营业绩不佳易地做官，有的子公司出现了经营风险，领导仍继续留任。这些在群众中，干部心目中产生了许多不利影响，集团在管理过程中重感情、轻法制，强调的多，制裁的少，难以达到杀一儆百的效果。由于集团加强了监督（计财、审计、纪检） ，风险防范警钟长鸣，这几年总的说来把经营风险降低到了最低限度。二级法人制最大的特点是经营权力下放，这样可使子分司领导层摆脱日常繁杂事务，专心于企业经营，子公司领导在业务上成为强有力的决策

7、部门，各子公司自成系统，独立经营核算，能充分发挥管理主动性、灵活性和适应性。所谓船小好掉头，一方面分散经营风险，另一方面便于子公司进行专业化经营。集团以资产为纽带不参与子公司的日常管理，主要在战略指导、纪检、审计、财务监控方面加强管理，而其它职能部门则主要是服务。现在“省纺出”在体制方面主要是集团和子公司职责不清，集团决策优势不突出，子公司灵活性不足。受到国有企业的体制限制的原因，以及受集团资源所控制的影响，加上领导能力素质的限制（如宏观思考、系统思考的能力） ，子公司依赖集团思想比较严重，集团忙于日常事务比较多，集团本应在战略上和市场研究上有一个清晰的思路，但现在有一种集团是由子公司推着走的

8、感觉，集团的龙头拉动作用不明显。而子公司受信息和自身人员素质所限，难于有一个清晰的发展思路，大多是跟着感觉走，一是迷茫，二是等待，等集团的战略出台。由于集团下属子公司较多，子公司的实际状况不同，子公司与集团公司之间矛盾较多，总经理协调工作量大，不利于决策。主要体现在集团和子公司的战略协调，分配制度以及资源分配等。由于上述原因，体现在思想上，一方面是子公司与子公司之间没有良好的协作，另一方面是由于资源分配不均，不同子公司员工的收入相差甚远，这种由于资源分配上造成的不公平，人为地阻碍了员工的自豪感的产生，配额公司和非配额公司之间、纺织品公司与非纺织品公司之间有一种隔阂，不利于集团作为一个整体参与社

9、会竞争。各子公司都是依靠自身的力量去竞争 ，难以同私营企业产生差异化，而只能利用资金优势去同人家拼价格，甚至是业务员个人单打独斗。三、管理幅度管理幅度反映了一个主管所直接领导的人数，最适当的管理幅度设计一般在 315 人，高层的管理幅度为 36 人，中层的幅度为 59 人，低层的幅度为 715 人。 “省纺出”集团有 2 个副总 2 个总助，每个副总和总助分管几个子公司，中层管理从管理幅度上来看接近管理幅度的上限，虽然中层实行了理比较规范，但目前主要是上传下达，影响了决策的效果。目前“省纺出”分权管理、授权管理不够，应相信群众，授予权力，赋予责任，提高决策效力。四、职能划分 （一） “省纺出”

10、子公司划分标准不一，划分不科学，现在进行外贸业务的十三个子公司，从公司的名中可以看出有三个是按地区划分，六个以经营商品划分，还有三个子公司既没有按地区也没有按商品划分，实际上这些子公司的业务都差不多。（二）业务交叉现象严重，业务发生模式趋同，子公司内部什么好做就做什么，抓到什么就做什么，像开杂货店，做不大，做不精，企业被动应对市场，资源分配多的公司效益就好，资源分配少的就差，导致同一个集团内部效益和收入水平差距很大，员工的收入受资源、集团政策影响较多，个别人的优秀如果说所在的公司不行也不能得到好的收入，命定的成分太多，难以形成您追我赶的局面。（三）集团的整体资源优势体现不明显，子公司太多，单个

11、子公司力量太薄弱，子公司的注册资本都比较少，只能算小公司，子公司之间的合作比较少，都是各自为政，单独行事，在市场竞争中没能真正体现大企业的优势。五、运行状况附表：公司现状满意度调查项 目 满 意 一 般 不 满 意人 数 113 298 129所占比例 238% 531% 231%在调研访谈中，大部分干部职工认为省纺出近几年作了较大的改革，公司总经理观点意识超前，走在广东省外贸系统的前列，经营效益、规模名列前茅，集团在实施 量体系认证后，管理比较规范，同时进行了机构调整，部门功能得到了修改和强化，对“省纺出”的管理大多数人有一种自豪感，在外贸系统很有面子，去年又捧回来两个奖，更是增强了大家的自

12、信心，相对来说子公司的领导压力更大，更务实，效率更高。集团本部的领导也能忠心耿耿，积极为企业献计献策，管理井然有序，运行平稳，遵纪守法、按章纳税，不搞变通，配额都严格按国家政策办，领导作风稳健、民主，投诉、申诉渠道畅通。领导干部廉洁奉公，班子比较团结。另外集团和子公司的工作氛围较好，工作环境好，收入水平也比较高。在调查中认为不满的人也占到四分之一。（1） 在运行的过程中，也有一些不协调的地方：1、集团和子公司协调性不够；2、集团对资源分配不够公平，配额使用效率有待提高；3、岗位职责和业务流程有待进一步完善；4、办事效率有待提高。(组织设计相关资料)：宪章部分第八章 组织设计 设计原则 第四十条

13、 环境、战略和竞争决定结构，是“省纺出”设计组织结构的基本原则。应遵循的设计方针是：宏观上有利于国际化和全球化；微观上有利于强化责任，有利于简化流程，有利于提高协作效率，有利于创新，以及培养未来的经理人才。 组织结构 第四十一条 “省纺出”的组织结构目前将以直线职能制主体平台为核心，辅以事业部制的战略单位、项目工作团队和网络结构集群，以增强组织的活力、应变能力和竞争优势。 第四十二条 为了在上述组织结构下维护统一指挥原则和“ 责权对等” 原则，减少组织上不确定性和提高组织效率，“ 省纺出 ”必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效高层管理组织。因为混合组织结构的划分标准不一带来了大量的协

14、调问题，故需要在公司高层建立协调机构。 2、把各部的计划和集团经营计划纳入统一的综合计划，树立综合计划的权威。靠计划的统一维护指挥的统一，通过计划安排减少日常的协调工作。 3、完善考核体系，重点解决职责不清、责权不对等问题，保证责任在组织上的落实。 4、用企业文化做粘合剂和润滑剂，培育团结合作的团队精神，并在业务和后勤工作考核中适当体现。 职务设立 第四十三条 管理职位设立的依据是对职能和专业流程合理分工，并以实现组织目标为基础。职务范围设计要宽，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权和任职年限，以及任职资格应做出明确规定。 组织扩张第四十四条 “省纺出”的成长、经营的国际化和多元化必然要求组织的扩张。组织的扩张要抓住机遇，而能否抓住机遇和组织能够扩大到什么程度，取决于干部队伍素质和管理控制能力。当组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时， “省纺出” 将放缓组织扩张步伐，转而致力于组织管理能力的提高