成功的项目计划与控制

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1、项目管理项目管理之项目计划与控制郭云涛西北工业大学管理学院项目计划与控制?项目的计划与控制是项目管理的重要职能，也 是项目管理的两个重要环节。美国的项目管理 专家曾经给项目管理下了一个定义： PM=PP+PC ?项目管理是一个不确定的动态变化，在确定了 科学的目标后，通过项目控制可以确保项目按 预定的轨迹运行和实现如何做项目计划？如何做项目计划？回答五个问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？What How Who When How much技术目标工作分解结构人员使用计划进度表费用预算技术目标工作分解结构人员使用计划进度表费用预算主要内容一.项目的计划与控制过程概览 二.项目启

2、动 三.项目计划 四.项目控制 五.项目管理的主要方法 工作分解结构 网络计划技术 资源费用曲线 挣值分析法(赢得值分析法).一、项目计划与控制概述?项目计划与控制的概念?项目计划与控制的过程概览?项目计划与控制的层次.项目的计划与控制的概念?项目计划的编制：项目计划的编制：项目组织依据项目目标，对项目 的各项活动做周密的安排。项目组织依据项目目标，对项目 的各项活动做周密的安排。?项目分解?进度安排?资源和费用计划?项目计划的控制项目计划的控制?项目计划的控制就是要时刻对项目各方面情况（进度、 费用、质量等）进行监督，然后，对那些出现“偏差” 的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度

3、执行，使预定目标按时和在预算范围内实现项目计划与控制过程概览工 作 说 明管 理 计 划风 险 分 析/防 范 计 划任 务 描 述工 作 分 解 结 构网 络 图责 任 矩 阵时 间 和 成 本 估 算进 度 计 划资 源 负 荷 图目 标管 理 控 制质 量 改 进 商 务 需 求 状 态 评 审 指 令 约 束 管 理 层 批 准可 视 性 实 际 与 计 划控 制 图详 细 数 据 报 告实 际 结 果实 际 结 果活 动 报 告活 动 报 告问 题 或 变 化目 的 或 目 标计 划问 题 或 变 化目 的 或 目 标计 划项 目 结 束项 目 结 束项 目 管 理 过 程项 目项

4、目项目计划的分层网络项目S1E1S21E21S22E2iS311E311S312E312S313E313级网络级网络级网络项目约束间的平衡?项目的进度、费用、质量存在一个相互协调的问题， 费用的支出不能脱离进度的执行情况，一定的进度必 须保证完成相应的技术质量指标，进度、费用、质量 之间存在相互配套、相互制约的关系。?质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量， 相互之间有个平衡问题：有时为了争取时间，质量要 求可以适当变动有时为了争取时间，同时又不降低 技术要求，费用就会多支出一些?在编制项目计划时，应通过项目三坐标的反复平衡， 求得最佳的经济效果?对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早

5、有一致 的理解，但项目主管对各职能部门提出具体任务，要 在明确了进度和费用限额以后，才能一部分一部分地 交付二、无缺陷启动?锁定利益相关者?明确责任与权利(项目章程)?项目的核准?项目启动会议.用责任矩阵明确利益相关者责任图例： 负责辅助承包利益相关者（个人或组织）利益相关者（个人或组织）项目任务项目任务/活动活动任务编码任务名称审核意见：审核意见： 签名：日期以项目章程锁定责任与权利?项目章程正式地?明确定义和描述项目的目标；?授权项目经理使用组织的资源以完成项目活 动；?项目章程是在项目的概念阶段由项目的 上级组织（项目发起人）制订和发布的。 项目经理能参与该文件的制订过程.项目章程?项目

6、目的?项目目标（业绩目标）?项目范围?项目权力?项目角色与责任?管理检查点?项目产品说明.完美的无缺陷启动?项目的核准：对于大型项目通常需要得到有 关部门的核准后才可以启动。?项目启动：组建项目团队，开始执行项目具 体工作。项目启动的标志：?任命项目经理，组建项目团队?项目许可证的颁发.?Target:项目目标,目标描述?What:项目范围,工作分解结构(WBS)?Who:责任分配,责任分配矩阵?When:项目进度计划,里程碑计划/甘特图 计划/网络计划技术?How much:项目资源/费用计划?Quality:项目质量?Risk:项目风险?等等如何制定一份高效的项目计划三、项目目标与范围?项

7、目目标的确定?项目范围规划?项目范围定义（工作分解）.1、项目目标描述?项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明 确具体，并尽量定量化，主要涉及：?时间?费用?技术与产品?项目总目标通常是针对?工作范围(可交付物)?进度计划?成本 确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务.某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目?某飞机制造公司承担无人驾驶的小型 气象探测飞机研制生产项目。项目拟于 2001年7月开始实施，市场需求为50- 100架，首架交付日期为2004年12月。 项目目标包括飞机研制和为保证飞机性 能的特种设备/设施采购，为保障小型气 象探测飞机研

8、制与试飞任务的顺利进 行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对项目的目标进行描述？无人机研制项目目标?可交付成果：满足的无人驾驶小型气 象探测飞机；?工期：首架交付日期2004年12月，研制 时间从2001年7月到2004年月12月，总 工期为3.5年；?费用：研制总经费为1.2亿元人民币。讨论?为了促进本市的发展，A市政府决定2009年9月举 行一次大型投资经贸洽谈会，这次会议集招商合 作、产品展示、贸易洽谈、投资论坛及人才科技 引进于一体。洽谈会将广邀海内外投资商到会洽 谈合作，并邀请国家有关部门领导和专家学者光 临大会进行投资与发展专题研讨，同时还将会同 中国科学院有关机构举行高级人才

9、引进、成果合 作交易会等活动。本次会议组织与筹备将涉及客 商邀请、项目推介、论坛组织、产品与成果展示、 对外宣传等方面活动，要求从3月初开始启动本项 目，10月中旬结束。项目总投资要求不超过500 万元，市财政拨付400万元，缺额部分允许采用市 场办法解决。2、项目范围?项目范围是指为了成功地实现项目目标所必 须完成的、全部且最少的工作?项目实施提供任务范围的框架?项目范围及其构成（WBS及其词典）；?排除对于与完成项目目标无关的工作；?对项目的实施提供有效的控制.产品范围与项目范围产品范围与项目范围?产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期 望包含的特征和功能的总和?项目范围是为了交付满足产

10、品范围要求的产品 或服务所必须完成的全部工作的总和?产品范围是项目范围确定的基础，产品范围对 产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的 深度和广度?产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量 的，项目范围的完成情况则参照项目计划来衡 量.项目范围规划?确定项目不做什么最重要?全部的：避免萎缩?最少的：避免蔓延?结果：项目范围说明书.项目范围说明书?内容?项目的驱动因素?项目的合理性说明?项目产品说明书?项目的可交付成果?项目目标.?作用?形成项目的基本框架?产生项目有关文件格式的 注释?形成项目结果核对清单?是未来对项目或项目阶段 是否成功完成作出判断的 文件依据?是项目利益相关者确认或 建立对

11、一个项目范围的共 识的基础.3、项目范围的定义?细分项目范围的目的?提高项目成本、工期和资源估算的准确性?为项目实施的绩效度量和控制确定基准?便于明确分配任务和责任 . 项目范围的定义，即细分，是指将项目范围说明 书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层 次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多 组成部分。建立项目工作分解结构 （WBS）工作分解结构（WBS）?WBS(Work Breakdown Structure)起源于美国军方的 型号研制，主要是将一个项目分解成易于管理的几 个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范 围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内 分解和定义各

12、层次工作包的方法，WBS按照项目发 展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、 相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则 项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层 次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据?WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细 化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个 范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形 式.WBS示例 飞机加装武器改进项目 100调研论证 110试验、试飞 140需求分析111研制生产 130可行性论证 112方案设计 120飞机适应性修 改设计 122空空制导设计 123飞机研制改 进 131空空研制改 进

13、132空地研制改 进 133系统总装 134地面联试 141靶试 142验收交付 150系统验收 151设计定型 152交付 153空地制导设计 124工作分解结构图工作分解结构图项目管理 160总体设计 121设计评审 125项目工作分解的思路项目工作分解的思路?分解技术?识别主要的项目要素或项目提交成果?项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配?检查分解结果的正确性?必要和充分性检查?完整和模糊性检查?可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责 任人）.项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤 步骤一：识别项目的主要组成部分?问题：要实现项目目标需要完成那些主要 工作？?技巧：可以按照

14、项目生命周期的阶段、项 目的主要提交成果、产品、系统或者专业。?层次：在WBS中处于第二层上，并在结构 图形上标示出来.项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤 步骤二：判断在已经分解的基础上，判断能否快 速方便地估算各个组成部分各自所需的 费用和时间、以及责任分配的可能性与 合理性。?如果不可以，进入第三个步骤； （一般情况下，在项目提交成果或阶段这么 粗的层次上是很难进行时间或预算估算的， 必须进行更细的分解。）?如果可以，则进入第四个步骤.项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤 步骤三：识别更小的组成部分?要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些 更细的工作？?这些工作是否可行？可核查？?他

15、们之间的关系怎样？?在WBS上标示出来，第三、四、层；?判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分 各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性 与合理性。?还不行?可以进入第四步.项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤 步骤四：检查工作1、如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完 成？ 2、完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成 吗？ 3、根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改， 或者对上层工作进行适当的整理； 4、本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果 回答肯定，则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就 是工作包的范围说明书； 5、对“4”的否定，进行

16、必要的修改和补充。项目工作分解项目工作分解?将项目的产品结构划分、项目的阶段划分以及项目组织 的责任划分有机地结合起来；?最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的 组织或个人，所以各个工作包之间必须有明确的界面， 界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量；?最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或 个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责 任，越具体越利于监督和业绩考核；?WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次；?逐层分解项目或其主要可交付成果的过程，实际上就是 分派角色和职责的过程.WBS分解的详细程度?为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的 责任和这些责任者的能力；?责任能力越强，层次可以越少；反之就需要分解得细 些，层次多一些；?在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收 集成本数据的水平；?控制能力（水平）越高，层次可以越少；反之，就需 要分解得细些，层次多一些，因为越细，项目