城市轨道交通信号系统工程项目组织和计划管理

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1、南京理工大学硕士学位论文城市轨道交通信号系统工程项目 组织和计划管理AB S T RAC R TN 洲a d a y s ， i t ht h ei ln p r o v e men to fd o mes t i c哑c r o e c o n o m i ce n v i r o nme n t ，n a t i o n a le c o n o 口 yh a sb e e ni n C r e a s e dq u i c k l y .M e a n 份 h i l e ，b e c a u s eo fh i g h p o p u l a t i o ni n f l a t i

2、o n a n d c i t y 一 e x p a n d abi l i t y ， t h e b i g t r a n s p o r t a t i o n c a p a c i t yt o o l s are p r o 叩t e d U n d e r t h i s b a c k gro u n d ， 阳s s t r ans i t b u s i n e s si s b o r n w i t hag o o dl u c ka n dh a sar a p i d(2)标准的合同关系，业主只需签订一份施工合同;8( 3) 应用广泛，管理方法成熟。 设计一招标

3、一建造方式是历史最悠久， 并得到国内 外广泛认同的工程项目 管理方目 前这种方式在轨道交通领域得到大量应用。2设计一 建造一 交钥匙模式0口q 式2.设计一 建造一交钥匙方式， 即 在项目 原则确定以 后， 业主只需选择唯一的实体负责项目 的设计与施工。 F I D 工 C 设计一建造与交钥匙工程合同 条件中规定，承包商 应按照雇主的要求负责工程的设计与实施， 包括土木、 机械、电气等综合工程以及建筑工程。 这类“ 交钥匙” 合同 通常包括设计、 施工、 装置、 装修和设备， 承包商 ( 工 程项目 管理公司) 应向雇主提供一套配备完整的设施， 且在转动“ 钥匙” 时即可投入运行。合同关系图2

4、 . 2设计一 建造- 交钥匙方式这种方式的基本特点是在项目 实施过程中保持单一的合同责任， 不涉及监理， 大部分实际施工工作要以竞争性招标方式分包出去。2 . 2 . 3设计一 采购一 交钥匙模式设计一采购一交钥匙方式与设计一建造一交钥匙方式一样没有监理， 项目 实施过 程中 保持单一的 合同 责任，所不同的 是在这种方式下项目 公司所提供的服务更广泛， 包括了 物资供应和设备采购。 承担任务的是 科研一设计一 采购一 施工一体化的公司或 是设计、 施工、 物资供应和设备制造及咨询的公司等组成的 联合体， 是一种典型的 E 咒 交钥匙工程合同 条件的方式。南京理工大学硕士学位论文城市 轨道交

5、通信号 系统工 程项目 组织和计划管理2 . 2 . 4B O T( 建造一 运营一 移交模式)B 盯直译为“ 建造一运营一移交” 模式。 它的 含义是:一个建设项目， 承建者通 过契约从委托人 ( 通常是政府) 手中 获得“ 特许权” ， 成为“ 特许权”的 拥有者后， 着手从事这个项目 的投资、 建设、 经营。 在“ 特许权” 享有期间， 承建者通过对项目 的经营，回收投融资的成本并获得利润. “ 特许权”享有期满后，承建者将该项目 的 全部所有权无条件地转交给委托人. 用这种方式承建的 项目 大都是大型基础设施和公益性建设项目。图 2 . 3 建造一 运营 一 移交 模式B OT模式是从

6、项目 投资和融资方式角度出现的一种新的项目 管理模式。 这种模式起源于发展中国家， 由于发展中国家缺乏资金， 政府特许私人或外商投资者融资， 利 用该国的土地、资源等建造国有基础实施， 如铁路、公路、 港口 、 机场、电力等项目等。 实践证明， B OT投资方式为世界各国 政府， 尤其是发展中国家政府提供了一条政 府少花钱、 多办事; 花小钱、 办大事的 有效途径。 简言之， 就是政府利用自己 在项目 决策、 税收、 定价和土地开发等方面的决策拥有权， 通过项目 招标的方式， 调动和吸 引私人投资者的投资积极性， 将项目 从涉及到经营的 全过程， 连风险和盈利一同确认给公司。 当然， 谈判的每

7、一个环节都充满了政府与公司间的博弈。 但由于政府是招标 方， 拥有选择和决定权， 在一般情况下占 据更大的主动。 许多国家的经验证明， 采用这种方式，可以缩短工期、降低工程造价。国内的B or模式已经在各行各业都有广阔的应用。 在各种行业和业务中， 政府采 用了B or模式， 而且已 经凸现了良 好的经济效应和社会效应。 但近年有种倾向需要高 度重视， 国内目 前出 现了 政府腐败的现象， 这是 值得注意的 事情。 对国内 是否 要推广 B or模式， 或言之如何解决B or模式下产生的腐败现象 政府部门或决策部门 应该作出深层次的思索。2 . 2 . 5项目 管理模式特点及比 较以上罗列的四

8、种主要项目 管理模式呈现出以 下特点:1 0( 1) 完善的市场中介服务，业主不是依靠行政手段管理工程， 而是聘用和依靠 咨询公司 和项目 管理公司来管理项目 。 咨 询和项目 管理公司既能承担设计任务， 又能 承担项目 实施过程中全方位的项目 管理工作，主要工作内容包括项目的可行性研究、 项目 评估、 工程设计、 技术专题研究/ 编制招标文件以 及工程监理等。(2) 按照市场经济的规律全面引入竞争机制， 在工程规划设计、设备和材料采 购供应、 劳务和管理等方面采取招标的 办法， 为了 转移工程风险， 还推行工程担保制度，利用信用手段，明确建设市场主体之间的责任关系，保障工程的顺利完成。( 3

9、) 工程项目 建设过程中广泛采用标准合同文本，不同的国家，针对不同性质 的工程项目 选用不同系列的标准合同文件。(4) 工程造价由 市场形成， 各类中 介组织通过日 常积累， 收集并加工整理出的 各类造价指数、 人工、材料以 及设备价格信息， 有偿服务于业主或承包商。(5) 各国不仅制定了大量的技术法规、规范和标准， 还颁布了有关工程管理方 面的 合同法、 招标法和外国公司法等， 对项目 的建设活动进行规范和调控。 政府主要 依靠行业协会、 中介组织以及社会团队行使管理职能， 对从事建设活动的各类工程技术和管理人员全面推行职业资格制度。但是， 这四 种模式虽然表现出 现代项目 管理的优势和特点

10、， 在具体的应用上， 却需要针对项目的特点区别对待使用。一设计一 招标一 建造模式:业主只与总承包单位发生直接关系，而不与各分包单位发生合同关系，业主投入的人力、物力较少，便于管理;有利于组织管理、造价控制、质量控制以及缩短工期;不利的是招标范围大，工作量大，对总承包商而言，风险大，责任重.一设计一 采购一 交钥匙和设计一 建造一 交钥匙模式都可归为交钥匙模式:由 一家总承包商或联合体对项目 实施全面、全过程的设计、采购、施工: 协调工作量小，有利于控制造价，缩短工期;缺点是业主的合同管理难度大，总承包商的责任重、风险大。1，一B ar 模式:承包者从政府手中获得 “ 特许权” ，投资、设计、

11、建造、回收和移交;公益事业由企业或投资者来投资建设，可以吸收大量民间资本，解决政府基础投资的资金匾乏:施工建设可以根据需要采取不同的项目 管理模式; 缺点是容易产生政府腐败，官商勾结，使政府转让价降低，让经营者获利。2 . 3 项目 管理的知识体系设计2 . 3 . 1项目 管理的定义项目 管理就是以项目 为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组南京理工大学硕士学位论文城市轨道交通信号系统工程项目 组织和计划管理织， 对项目 进行高效率的计划、 组织、 指导和控制，以实现项目 的特定目 标的管理方 法体系的 。项目 是为了 创建一个独特的产品、 服务所做的一系列努力。 项目 管理就是

12、在项目 中 通过合理的管理手段来使这一系列的 努力所交付的成果达到客户满意度的 要求。 项 目管理水平的高低及是否专业决定项目实施的成败以及项目 运行后的质量水准。2 . 3 ， 2项目 管理的知识领域按照美国 项目 管理协会 ( PMD 制定的项目 管理知识体系， 项目 管理的知识领域 分为9 个部分， 分别从不同的管理职能和领域描述了现代项目 管理者需要的知识、 方法、工具和技能。这9 个知识领域是:一项目 管理范围:指对项目 所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。范围管理包括为确保项目 能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，如启动一个新项目、编制项目范围计划、界定项目 范围和项目

13、范围变更等。在项目范围定 义的 过 程中 需 要 使 用到 任 务 分 解结 构( wB S)工 具l 。一项目 进度管理:指在项目 的进展过程中，为了 确保项目 能够在规定的时间内按时实现项目 的目 标，对项目 活动的进度及日 程安排所进行的管理过程.它包括项目 活动定义、项目 活动排序、项目 活动时间估算、制定项目 进度计划和项目 进 度 计 划 lJ 。一项目 成本管理:指为保证项目实际发生的成本低于项目 估算成本所进行的管理过程和活动，包括项目 资源计划编制、项目 成本估算、项目 成本预算和项目成 本 控 制 等 1 。一项目 质量管理:指威力保证项目 的可交付成果能够满足客户的需求，

14、围绕项目的质量进行的计划、协调和控制等活动。它包括项目 质量计划编制、项目 质量保证和项目 质量控制等l 。一项目 采购管理:指为达到项目的目 标而从项目 组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程，包括项目 采购计划的编制、项目 采购计划的实施、项目 采购合同 管理和项目 采购合同首尾l 。一项目 风险管理:指通过风险识别、风险评估去认识项目 的风险，并以 此为基础合理地使用各种管理方法、 技术和手段对项目 风险实行有效的控制、 妥善处理风险事件所造成的不利后果，以 最少的成本保证项目 总体目 标的实现。它包括项目 风险识别、 项目 风险评估、 项目 风险 应对和项目 风险控制四 个过程l1

15、。一项目 沟通与冲突管理:指为了确保项目 信息合理收集和传递，对项目 信息的内 容、 信息传递方式、 信息传递过程进行全面管理， 包括项目 沟通计划的 编制、项目 信息发布、 执行情况通报和管理收尾。 项目 冲突管理是指分析冲突、解决l l1 2冲突和防范冲突的 过程l1 .一项目 人力资源管理: 指项目 组织对该项目 的 人力资 源所进行的科学的规划、适当的培训、 合理的配置、 准确的评估和有效的激励等， 包括人力资 源计划、项目 人员配备和项目团队建设等。一项目 整体管理:指为保证项目 各要素相互协调的全部工作和活动过程，其内容有 项目 整体 计 划的 编 制、 项目 整体计 划的 执行和

16、项目 变更的 整 体 控制lJ 。2 . 3 . 3项目 管理工具在整个项目 的管理过程中， 需要应用到各种项目 管理工具。 对于本文着重描述的 组织结构设计、计划管理以 及风险管理，需要应用到以 下项目 管理工具:.任务分解 ( WBs).计划评审技术 ( PERT).头脑风暴法.系统分解法2 . 3 . 3 . 1 任务分解 ( 粉5)任务分解结构是制定项目 进度计划、 项目 成本计划等多个计划的基础。一个项目 通过WBS 的分解， 可按照项目 的内 在工作性质或内 在结构划分为相对独立、 内 容单一 和易于管理的工作包。 WBS 可将整个项目 联系起来， 把项目目 标细化为多个可行的、 更易操作的，相对短期的任务。邢5 贯穿于每个项目 管理活动，是计划、控制和质量的基础，其作用如下:1)项目 被分解成最小的工作单元 ( 工作包) ， 并可规定每个工作包的责任人、 时间约束和前导关系，可方便每个项目 人员了解项目的实施状况，对项目 所要达成的目 标形成共识。2)通过每个活动的界定和前导关系， 有助于制定完整的项目 计划， 进而推进项目的开