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1、第一章中国乳品行业发展现状及管理特点分析第一节中国乳业市场增长迅速同业竞争加剧在欧美及其他发达国家，乳品是人们摄取动物蛋白的最主要食品之一，这些国家的人均乳品消费量约为3 0 0 千克年。根据F A O ( F o o da n dA g r i c u l t u r eO r g a n z a t i o no ft h eU n i t e dN a t i o n s ，联合国粮农组织，简写F A O ) 的统计数据：世界的人均乳品消费量约为1 0 0 千克1 年，亚洲的人均乳品消赞量( 不包括中国) 约为4 0 千克，年，日本、韩国、中国台湾地区和印度的人均消费量均已超过6 0千克
2、年。而中国拥有l3 亿人口，是世界最大的消费市场。从目前的消费状况看，中国人均奶类消费量仅为13 千克，远远低于世界人均l00 千克和发达幽家30o 千克的水平，中国乳业潜在的市场空间将逐步转变为实际的市场需求。掘中国奶业协会测算，今后10 15 年，中国乳业生产将阻每年6 至9 的较决速度发展，居民乳及其制品人均消费也将以6 1 的速度增长。国内的乳品市场在国家政策扶持、生活质量提高及城市化进程加速等因素刺激下快速增长。我国现有1 5 0 0 多家乳品生产企业，其中，年销售收入在5 0 0 万元以上有3 8 0 多家。上海光明集团、内蒙古伊利集团、蒙牛集团、黑龙江完达山集团、石家庄三鹿集团、
3、北京三冗集团等成为中国- k q k 发展的第一梯队，处于乳业笫二梯队的浙江娃哈哈集团、新希望集团等也在加快扩张速度，世界排名前2 0 位的乳业品牌全都进入中国市场。这些集团型企业到原奶价格最低廉的农牧区建立原料奶生产基地，：7 1 J L 品市场规模壤犬、成艮最迅速的大中城I | ，就地、就近建立液态奶生产基地，同时，建立多样化的营销渠道，快述搭建营销网络。例如，伊利集圳先后整合了上海、天律以及东北的乳品企业，在内蒙古、北京、北、天津、上海等地建立3 0 多家生产，6 0 多座大型仓库，近百家销售办I 处，上，i 个分销代理点，全集团公司冰淇淋和液体奶销量持续上升。蒙牛G L , I k 短
4、短三年增长了4 9 倍，被得摩揪士丹利、鼎晖、英联三大国际风险投资机构的投资2 1 6 亿元并在北康通州等地设簧奶源和生产基地：光明在山东组建了鲜奶生产塾地，濂并了多家乳品企业：三元一方面在呼伦犯尔建超了奶源基地，另一方向南下深圳、垣门、福州等地寻找台作者；面在呼伦狐尔建起了奶源基地，另一方面南下深圳、城门、福州等地寻找合作哲：国际乳业巨头中已有4 家，如瑞士雀巢、日本森永、意大利帕玛拉特等都先后在黑龙江建立了自己的奶源基地和生产基地，并在进行合资、收购等资本运作。中国乳品行业市场日渐成熟，市场竞争加剧。如何通过差异化经营，精细化管理，建立以市场需求为导向的快速响应机制成为企业在激烈的市场竞争
5、中立于不败之地的关注焦点。第二节中国乳品企业管理特点分析乳业是一个特殊的产业，它横跨国民经济农业、工业和服务业三大领域。因此，作为一个乳业集团型企业，它必须同时兼顾从奶牛养殖到乳品加工再到产品销售的各个环节，而且各个环节都必须做好，任何一个环节出问题，都有可能导致它在激烈的市场竞争中受挫甚至失败。因此，抓住奶源、搞好生产、盯紧市场销售就成了乳品企业的必修课。一、强化奶源基地建设乳品企业在奶源市场的争夺日趋激烈，在资源有限的前提下占有更多的奶源是企业发展最基础的一步，各企业都在通过设立奶源中心、生产厂，在管理和机构上进行布局。例如，以伊利为例，作为我国乳制品行业的龙头企业，伊利在全国乳品企业中率
6、先实施了分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务的原奶经营模式，伊利对挤奶、储存、运输的全过程进行监督，各挤奶站实行微机管理，自动记录每头奶牛每天每次的产奶量和奶质，根据产奶重量和质量，伊利定期与奶农进行奶款结算。这种模式的实施，极大提高了奶农的饲养积极性和饲养能力，使奶源基地内的奶牛存量迅速增加；由于企业对奶牛饲养和交奶过程提供全程服务和监督，原奶的质量得到了很大提升，杜绝了过去原奶中掺水、掺沙现象的发生。同时，率先实行了奶牛小区的饲养模式，进一步朝着集中饲养、集中挤奶，大规模、小群体的现代化饲养模式。这样，在奶源环节，乳品企业是通过不断创新奶牛饲养模式、强化奶源基地配套服务、扩大奶源基地规模
7、，寻找新的优质奶源基地等措施有效地保证了原奶采购的数睫、质量和供应的稳定性，大大提高了产品的市场竞争力。6二、乳业渠道管理模式与特点奶源是根本，销售是关键，二者相辅相成，缺一不可。在细节化竞争的营销时代，产品到终端渠道链的效率和质量，成为企业关注的焦点。对于处于高度竞争环境下的乳品行业，通过刺激销量增长和通过渠道管理降低运营成本，是企业获得利润的主要方式。其一，乳品行业进入了一个渠道成员更加专业化的时代。一些专门从事乳品销售的分销商正在逐渐壮大成熟，同时包括分销商、批发商、大型商场、超市、连锁店、社区奶站、牛奶屋等多种营销渠道。同一渠道网点往往同时经营几个品牌的产品，如何及时了解目标客户需求，
8、及时了解渠道成员的实际经销数据，帮助渠道成员增长，全力争夺优质渠道资源成为乳品行业渠道关注点。其二，区域窜货1 频繁。窜货是每一个乳品企业都为之头痛的现象，而竞争激烈使渠道管理稍有不慎就会出现频繁的区域窜货。区域窜货往往来自三个方面：一是区域间的频繁促销，二是经销差价，三是恶意窜货。首先企业为了应付激烈的竞争，区域间的频繁促销成为首选。一个区域的促销往往没有形成真正的消费，而是成为区域市场上的存货。经销商为了追求销量的增长，就会把存货转移到没有做促销的区域，形成区域的窜货。对此，企业在做促销活动，尤其是区域促销的时候，应该认真考虑活动的效果和带来的后果。因此，在活动过程中需要全程跟踪货物走向，
9、保持巾I 场存货量的正常成为关键环节。另外，渠道层级众多，渠道管理的不畅造成渠道层次结拘的混乱。二批的混乱往往造成区域经销差价，一些区域的二批价格不同就会导致区域M 的窜货。这需要企业梳理各区域渠道成员的层次结构和关系，加强区域经销商管理，促销价格管理，理顺区域经销价格的差异，才能控制区域经销差价的源头。其三，乳品具有单品价值低；消耗周期短，消耗后需要及时补充的特点，同时对存货管理的时间敏感性非常强，一旦过期，损失巨大。乳品企业对配销管理最大的要求就是产品的新鲜度。加强渠道配销管理，目的是为了提高产品的新鲜度，降S P t - 算机产品1 i 流内编辑部，粜递侍S D企业管理“l 版杜2 0
10、0 4 年3 门第1 版，p 1 6 8 I7 57低乳品的库存风险和销售风险。库存风险的管理，需要企业方人员对区域内经销商的库存量有准确的了解，与经销商做好库存的沟通、维护和管控，协助经销商做好库存的管理。存货过多需要及时消化，缺货又需要及时的补货。对于冷链配送的乳品，保质期和销售周期较短，则对配销系统提出了更高要求，提高冷链配销系统的运作能力，从末端抓起，提高各经销环节的报货准确度，设计好配送路线，加强产品保质期管理，批次管理等成为冷链配送非常重要的关键点。其四、渠道费用持续上升。以往乳品企业经常忽视渠道费用的管理，如何降低渠道运营成本，加强其对人和物的监控成为乳品渠道精细化管理的又一重要
11、问题。其五，不了解实际销售状况及库存量情况下的促销策略造成资源浪费，市场控制及影响力度减弱。渠道促销往往是企业经营上常采用的策略，然而几场促销做下来，效果却不一，往往会有“促而不销”的现象，容易形成资源的浪费。不适宜的促销策略还会造成不良的影响。一般来说企业的渠道促销有两种目的：刺激渠道囤货和消化临期品。比如，新品上市，以刺激渠道囤货为主，形成渠道销售压力，然后快速铺货，以速度换取销量的增长。在进入旺季时，也以刺激渠道囤货为主，形成渠道销售压力，同时占用经销商资金，使其无法再进竞争对手的产品，从而独占渠道资源。而在旺季后期，由于渠道销售压力，形成一些临期品，往往需要在淡季到来之前，将临期品消化
12、掉。同时通过这种临期品的促销，形成销售量的提升。但促销过程更需要把控，渠道商并不是进的越多越好，若是过度囤货，市场消化不良，最终还是得企业来处理。所以对于渠道的促销管理也需要及时了解渠道的库存信息、销售状况，同时加强渠道促销价格管理，赠品、折扣管理等。第三节信息化管理手段在中国乳品企业的应用2 l 世纪，以I n t e r n e t 技术为代表的信息技术为人们创造了一种新的不受地域、时间和计算机本身约束的信息交流、共享和，作方式，这种新的方式不仅仅意味着企业自动化程度的提高、管理费用的降低，实际上，它带来的是企业内部及企业与市场之间信息交流的重大变革，这些变革应用于企业生产和经营的核心环节
13、，给企业业务流程、管理模式、组织结构的重构乃至整体的发展带来新的机会，从而导致产业结构以及企业经营方式的革命。乳品企业所在的产业链包括了乳品企业的上游，即奶源饲养场、牧场；在乳品企业内部，产品品种繁多，譬如光明乳业有液态奶、鲜奶等9 大类1 9 0 多个品种：伊利产品涵盖液态奶、奶粉、冷饮等多个系列。品种的多样化使得企业管理的复杂性大大增加。在乳品企业下游，是各类分销商和代理商( 区域性的和全国性的) ，以及以重点城市为中心辐射的区域物流配送体系的建立与管理。于是，如何运用信息技术管理好企业内部与外部的各个环节，也就成了各个企业面临的重大问题之一。伴随着乳品业下游渠道竞争的加剧，销售渠道庞大，
14、销售环节复杂。乳品行业在选择M R P I I2 系统加强企业生产管理的同时，不约而同的将选择网络分销管理系统以加强下游渠道管理，物流配送管理作为企业信息化建设的关键点，以赢得渠道与终端市场。从分销、库存、配送管理入手，利用网络手段集中管理异地的各分公司及仓库，规范从产品仓储、配送、销售至客户等流程，以及管理分销机构的财务、出纳等各方面，帮助企业将管理的触角伸向每一个角落。同时，产品类别多、品种多、变化大，销售环节产生很多不同的数据。如果用手工处理将非常困难，所以必须利用信息系统把不同的数据在不同的环节、不同的时间点、不同的地域及时搜集到位，将传统手工控制变为信息系统控制，将企业运行过程中的不
15、确定因素变为可以控制的因素，实现对企业销售计划指标、合理库存量、保质期、产品库损总量、客户信用、实时销售状况等指标的控制。为企业的生产、经营等决策提供合理依据，加强了企业对市场的把控能力与反馈速度。乳品行业的领头羊伊利的第。台电脑是在9 5 年买的，日的不过是打字，9 7 年买了第一台笔记电脑，9 8 年建起3 0 台P C 容量的局域网，到现在达到了5 0 0 台以上的大型局域网，伊利信息化的发展可见一斑。1 9 9 6 年，伊利投资2 0 0 万元安装了一套美国四班( F o u r t hS h i f t ) 公司的M R PI I 系统，目的是提高生产管理水平，提高劳动生产效率。1
16、9 9 8 年，随着伊利集团的发展以及对管理要求的提高，伊利集团决定2 陈船l p ，( M R P I I 制造资源计划基础，企业管理出版 E 1 9 9 9 年6 月第三三版，p 39实施E R P 。然而，在伊利集团决策者多次南下考察了一些实施E R P 的企业后，却发现失败的案例很多，因此这一想法暂时被搁置了。到2 0 0 0 年，伊利集团在组织架构上完成了一次变革，运行体系和思路基本得到明确。经过近1 年的选型，2 0 0 1 年伊利集团选择用友网络分销管理系统对其6 0 多座大型仓库，近百家销售办事处，上万个分销代理点的物流、资金流、商流进行有效的协同管理。信息系统实施初期，选择伊利集团上海分公司为试点，3 月内系统上线，之后在整个集团推广。2 0 0 2 年3月整个伊利集团分销管理系统上线投入使用。截至本论文撰写时间，系统已在企业运行2 年时间。本文作者为用友公司员工，深入了解伊利集团网络分销管理系统的信息化过程，同时这一信息系统已经运行2 年，可以综合评估信息化为企业带来的实际收益。下面本论文就以
