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1、一级部经理以上人员绩效考核 培训培训依据及原因n根据总部关于实施绩效管理的要求和西 北区域绩效管理方案，区域公司管理层 人员需进行月度绩效考核n通过半年多的实施情况来看，发现存在 不少问题，主要表现在三个方面：n1、指标内容确定方面，大部分管理层人员区 分不清计划性工作与实际具体工作的差异，将 许多日常性工作列入计划中培训依据及原因n2、考核人和被考核人对于考核结果存在的差 异n3、大部分被考核者指标的完成都需要其他部 门/个人配合，但往往与其他相关者缺乏事前 沟通，使考核难以进行n依据以上发现的问题，本着简单、易行 的原则，结合公司实际，人力资源部对 考核表进行了调整，具体格式和填写说 明如
2、下：样表 拟拟解决问题问题 和计计划考核表姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 重点工作项项目（ 即拟解决问题）目标标衡量标标准权权重（ 70）资资源支持承诺诺完成情况（自评评 ）自评评 得分上级级 评评分换换算 得分1、0.002、0.0034、0.00日常工作目标标衡量标标准权权重（ 30）资资源支持承诺诺完成情况（自评评 ）自评评 得分上级级 评评分换换算 得分1、0.002、0.00合计计100合计计得分0.00计划确认：本人 年 月 日 直接上级： 年 月 日填写说明n重点工作项目：即拟解决的问题 。每月重点工作项目一般不超过4项 。不能确定的用“上级临时交办
3、的 任务”表示，但只能放到日常工作 项目中。且日常工作栏目的各项权 重之和不得超过30填写说明n 重点工作项目和日常工作的区别（可 以通过象限法加以区分）n 紧急（时间） n第三象限（时间紧迫，任务不太重要） 第一象限（时间紧迫、任务重要）n 重要（任务 ）n第四象限（时间不紧，任务不重要） 第二象限（时间不紧迫，、任务重要） 填写说明n很显然，我们管理人员目前做的大部分 工作都处在第一象限和第三象限。n第一象限的工作迫使我们的管理人员充当了“ 救火队员”的角色。其来源无非两种：从第二 象限转化而来（通过时间）；上级临时布置的 工作。n举例说明：某部门经理发现工作流程不清晰，节点不明确，会对
4、业务产生不利影响，准备对其进行修改（很明显现在处于第二象 限），后来由于忙于其他工作，导致此项工作未能开展，引发出 工作失误，造成损失，此时方开始采取补救措施，制定修改计划 （转化为第一象限了），工作起来很被动。填写说明n第三象限的工作会使我们的管理人员成为“大 客服员、大销售员、大操作员”，陷入到日常 的琐碎事情中去，而没有时间进行思考和改进 管理方式。原因有二：第一、还是由于流程和 节点不明，人员定位不准，职责不清，所以管 理人员要亲自“督战”，以解决随时出现的问题 ；第二、对下级主管和员工的组织能力和工作 能力不能予以肯定，不能给予自主权。其结果 是，下级管理人员得不到锻炼和培训，反而丧
5、 失了工作积极性。所以此类工作应该放手让下 级人员去做，我们只要给予必要的指导即可。填写说明n第四象限的工作是“时间不紧迫，任务不 重要”。此类工作我们可以交给员工去做 ，并且如果某个岗位员工的工作大部分 都在第四象限的话，此岗位就应该裁撤 或合并了。填写说明n我们真正要引起重视的是第二象限的工作，它 才是我们做好管理工作的基础。而实际上此象 限的工作由于时间不紧，很容易被一拖再拖。 所以就要求管理人员，善于发现问题，解决问 题（其实入手点就是通过操作层面出现的问题 ，而反思管理方面的不足，加以改进，并有力 度的执行），这才是我们的重点工作项目 （即拟解决的问题）填写说明n目标衡量标准：要“具
6、体并能够衡 量”，一般从数量、质量、实效性、 所节约的资源和客户（含上级）的 评价等方面确定。n具体到本考核表为：被考核人先填 写好此项内容后，连同拟解决的问 题一起送直接上级进处行沟通确认 ，确认后方被视为有效，否则只能 算是日常工作。填写说明n资源支持承诺：是指为达成目标所需的资源和 上级/相关部门/个人的支持，经双 方确认后签字。（如果支持内容较 为复杂，必须将需要支持的内容和 承诺者的承诺期限等一并填入）填写说明n特别强调：n1、若考核期间内出现重大计划调整 （如权重大于20的工作任务取消 或新增；现有任务权重增减超过20 ），需重新填写本表作为工作指 导和考核依据。填写说明n2、若某
7、一项“重点工作”需要相关 部门或个人配合才能完成，且其完 成的任务量达到总目标任务量的70 或以上，则此项工作将视作制定 计划者的日常工作。填写说明n3、如果当月无拟解决的问题，则填 写的工作计划均为日常工作，且总 权重不超过30填写说明n完成情况（自评）和自评得分：每月月末，计划制订者需对工作完成 情况进行自我评价、并填写自评得分 ，作为直接上级评价的参考依据，同 时被评价人有义务提供其完成工作的 详细资料（包括数据、文件等）举例： 拟拟解决问题问题 和计计划考核表姓名： 部门：人力资源部 岗位： 考核期间：2006 年3月1日至2006年3月31日 重点工作项项目（ 即拟解决问题 ）目标标
8、衡量标标准权权重（ 70）资资源支 持承诺诺完成情况（自评评）自评评 得分上级级 评评分换换算 得分1、解决某部门 岗位的关键性 指标没有量化的 问题该岗位的考核指标 切实可行，关键性指 标实行量化，且权 重达到70以上。指 标和考核结果公平、 公正、公开70部门经 理、主管 经理签 字对关键性指标实施了量化 且权重达到60并和公司 当月业绩挂钩，改变了 过去以人定岗的情况，考 核指标与员工进行了逐一 沟通、达成一致并签字确 认。67 4.92、0.00日常工作目标标衡量标标准权权重（ 30）资资源支 持承诺诺完成情况（自评评）自评评 得分上级级 评评分换换算 得分1、完成总部和 上级领导 布置 的工作及时、准确30按时完成总部和上级领 导布置的工作572.12、0.00合计计100合计计得分7.00计划确认：本人 年 月 日 直接上级： 年 月 日时间要求n每月最后一个工作日之前，各被考核人 须将和直接上级沟通后确认的考核表送 人力资源部保存，人力资源部将在最后 一个工作日组织各“资源支持者”进行 会签。n次月月末前，人力资源部将考核表发放 给各位被考核人填写“完成情况”和“ 自评得分”，并于第三个月6号前报送人 力资源部，之后由总经理进行评价。谢谢！
