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1、0106 人力资源开发与管理5 5、试论述在工作中如何完成职位分析。、试论述在工作中如何完成职位分析。 答：（1）准备阶段 职务分析人员在进行分析的时候,需要相关部门的员工的配合,因此首先需要在各部门之间进行充分协调，尽量 避免产生摩擦或误会,这也是准备阶段的主要任务。 建立职务分析小组 明确职务分析的目的和任务 确定分析的对象 构建良好的工作关系（2）调研阶段调研阶段的主要任务是信息的收集，然后对信息的来源与种类进行编排，也可用图表方式表示出来。 选择信息的来源 选择收集信息的方法（3）分析阶段对工作信息进行分析是为了获得各种规范化的信息，并最终形成格式统一的工作说明书。在职位分析中要充 分
2、利用收集到的第一手资料，另外也要参照企业以前的职位分析资料和同一行业中其他企业相同职位的相关职位 分析资料，以提高信息分析的可靠性。（4）形成阶段这一阶段的工作是对上面工作的综合和归纳，将收集的信息以及分析的结果用书面的形式固定下来，形成规 范的工作说明书，为其结果的应用奠定基础。全面的说，一份完整的工作说明书应包含五个部分，即工作描述、 任职资格、工作执行标准、报酬因素、工作簇等。（5）运用阶段主要是将职位分析的结果即工作说明书应用到相应的环节中，并在实践的基础上，检验职务分析的可行性和 有效性，从而不断完善职位分析的运行程序。运行控制 控制活动是一条主线，贯穿于整个过程中，并对职位分析进行
3、不断的调整。6 6、结合实际，请论述绩效管理的几种趋势。、结合实际，请论述绩效管理的几种趋势。答：（1）能力开发取向型 这种考评不仅成为对员工进行的考查记分，更重要的是成了开发技能的辅助手段。许多绩优的企业大都采用 了“职能开发考核”和”业绩考核”双管齐下的制度。通过考核发现员工工作中不足的地方，进而与员工沟通寻 找改变现状的方法，规划员工的职业发展方向。这样绩效管理有力地为人力资源发掘和开发工作奠定了基础。 （2）双向沟通型 以往的评估考核，员工并不清楚上司对自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度来考核自己的工作表现和能 力，对考评“只知其然，不知其所以然” ，这是一种以主管为中心的单向考核。
4、如今绩优的企业不仅更注重考核结 果的反馈，而且让员工参与到考核中来，自我考核，自我陈述。针对考核要素的各项，设置了员工自评与主管评 价两项，相应地可以做出比较。而双向沟通型地绩效管理最具体地模式是”面谈指导“。负责考核地主管必须掌 握”面谈指导“地技巧。 （3）注重考评软性因素 人力资源制度不仅包括评估考核的规定，考评标准、考核表等有力的书面文件等这些绩效管理的硬件。考评方法、面谈技术、专门的知识等无形的因素是绩效管理的”软件” 。以往只要公司的人力资源管理制度齐全，则认 为该公司考核制度完善。但人力资源管理的真谛却取决于主管如何运用绩效管理系统，运用过程中与员工沟通是 否良好，让员工获得公平感，这才是关键。 （4）全方位评价以往大多数绩效考评，都是单向的发生在主管与员工之间，是建立在“最了解员工绩效表现的是其主管人员” 这样的假设上。但是上下级容易受到感情因素影响，所以 360 度考评方法，平衡记分卡开始得到广泛应用。
