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1、海尔多元化战略分析l公司简介l实施多元化战略的条件l多元化实施路径l多元化战略分析l我来支招l经验与教训相关多元化战略非相关多元化战略张瑞敏于1984年在青岛创立海尔。创业以来，海尔坚持以用户 需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债 、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一 。2013年，海尔集团全球营业额1751亿元，在全球17个国家拥有 8.5万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。在白 色家电领域 ,按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家 用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor)。全球管理咨询 公司波士顿公布的“2012
2、年度全球最具创新力企业50强”榜单中， 海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前 十名的中国企业。 实施多元化战略的条件 根据企业能力控制多元化的节奏。 根据行业相关程度进入新行业。 针对不同情况采取比他的进入方式。 进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。（1）单一产品电冰箱 （19841991）（2）制冷家电电冰箱、电冰柜、空调（3）白色家电制冷家电、洗衣机 微波炉、热水器等 （4）全部家电白色家电、黑色家电（5）进军知识产业（19951997）（19911995）家电的分类 白色家电指可以替代人们进行家务劳动的产品包括洗衣机、 冰箱等，或者是为人们提供
3、更高生活环境质量的产品，像空 调、电暖器；黑色家电是指可提供娱乐的产品，比如：DVD播放机、彩电 、音响、游戏机、摄像机、照相机、电视游戏机、家庭影院 、电话、电话应答机等；米色家电指电脑信息产品；绿色家电，指在质量合格的前提下，可以高效使用且节约能 源的产品，绿色家电在使用过程中不对人体和周围环境造成 伤害，在报废后还可以回收利用的家电产品。 自1984年到1991年底7年的时间内，海 尔只生产一种产品电冰箱，是一个专业 化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24 亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为 中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中 国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证
4、出 口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法 基本形成，全国性销售与服务网络初步建立 起来。（1）单一产品电冰箱 （19841991）1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心， 合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司 ，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到 1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产 品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行 业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海 尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻 工行业第二和第十二名。（2）制冷家电电冰箱、电冰柜、空调1995年7月，海尔集团收购名列全国三 大洗衣机厂的青岛红星电器股份有
5、限公司， 大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发 展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月 ，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电 器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗 等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到 全部白色家电行业，其时间是两年。（3）白色家电制冷家电、洗 衣机、微波沪、热水器等1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组 建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式 进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了 全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最 广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时， 海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业 ；向市场推出整体厨房、整体卫生间产
6、品，进入 家居设备行业。（4）全部家电白色家电、 黑色家电1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海 尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术 和新产品开发； 4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合 资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数 字技术开发和应用； 6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C- MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从 事CAS/CAM/CAE软件开发。（5）进军知识产业相关多元化战略（同心多角化）非相关多元化战略（综合/集团多角化）海尔起家于电冰箱，在获得了中国第一之后，于1991年兼并 青岛空调厂开始推行多元化战略，并先后推出
7、了冰柜、空调、洗 衣机。空调方面，迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅 速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置 。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的 龙头产品。同时，海尔也因为这一系列成功运作，而成为中国知 名企业。它给社会公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要 做就做到第一。同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌.这 一切成为其最宝贵的无形资产，是赖以快速扩张的基础。 相关多元化success手机拖累，海尔电器亏损据第一财经日报报导：由于2005年手机 业务营业额上半年大幅下跌，海尔手机业务亏损 6570万港元，导致海尔电器营业额 为21.18亿港
8、元 ，比去年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。 同时，公司收购手机业务权益所产生的商誉也减值 ，亏损约5.5亿港元。1995年，海尔进入医药领域，随后又进入 保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物 流、金融等十多个领域。海尔药业推出的针对“ 亚健康”的保健品“采力”，一直都未取得真正意 义上的成功。还有“海尔大嫂子面馆”连锁店， 目前大多数已经关门。最让人莫名其妙的是， 海尔又涉足PC业务，事实证明也是一次失败。 同样，海尔手机的亏损以至不断降价，目前并 未给其带来什么好运，反而严重拖累了企业。 金融悄然收缩 PC 扶不起的“阿斗” 手机气数将尽 在多元化中眩晕瑞敏啊，你真 真是陷入困
9、境 了海尔在相关多元化的扩张中，取 得了令人瞩目的成就，成为中国家电 第一品牌，并具备了国际竞争力， 却在非相关多元化的扩张中付出了惨 痛的代价，原因何在 ？海尔的扩张路线：专业化经营相关多元化非相关多元化 1、可以将专有技能，生产能力或者技 术 由一种经营转到另一种经营中去；2、能将不同的经营业务的相关活动合 并在一起，降低成本；3、可以在新的经营业务中借用公司品 牌的信誉； 相关多元化战略成功的原因:1、此种战略本身风险性很大。2、海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个 行业。我们把海尔的核心竞争力总结为靠服务来 支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力 。海尔的问题就是将在家电业获得
10、成功的核心竞 争力延伸到了手机、金融、家居、药业等品牌 的延伸就像一根橡皮筋拉得越长，它就变得越 疲弱。海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所 有的行业都占据优势因为每个行业都有其独特 的消费需求和核心价值文化而一个品牌的核心 价值是有限的并不能适应每个行业的消费需求 。 非相关多元化战略失败的原因：1、对于那些拖后腿的行业海尔可以考虑找合作伙伴通过 对方的力量帮助其度过难关，或者可以考虑直接剥离一些产业 ，分化亏损资产； 2、建立有效的决策支持系统美国经济学家罗尔提出的“自大 假说”认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲，在评估机会时容 易犯过分乐观的错误。企业在制定重要战略规划时还是应该建 立具
11、有自己特色的、有效的决策支持系统，以免因个人决策失 误导致整个企业战略的失误； 3、任何一个行业都有一个轮回周期2世纪年代或 年代投入使用的电冰箱、洗衣机，绝大多数到了报废期，海尔 能否把握住这次机会，我们还将拭目以待。 1.在经营战略选择的过程中，应该有先做实后做大的思想。否则 盲目的多元化，资金技术和管理跟不上，新发展的业务会成为企 业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危及企业的发展与 生存。 2.实施多元化经营需要四个条件即资金、技术、人才和管理。一 般而言，除非现有产品出现市场饱合和需求下降或者竞争对手太 强而难以维持销量，否则不要进行盲目的多元化。 3.在从事新的业务之前一定要进行内外环境的分析，做好充足的 准备，特别要意到国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和 未来业务前景的分析决策要慎重。 4.进行多元化经营的时候要考虑到现有资源与新业务是否匹配， 是否拥有技术、人才和管理等方面的积累，不但要考虑多元化之 间的协同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面 的优势，还要充分预算经营风险以及企业资金分散后产生的机会 成本。
