信息化与中小型民营进化能力研究-光华实业

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1、信息化与中国中小型民营企业 进化能力培育和提升研究报告人：雷飞东莞光华实业有限公司副总经理1电子行业电子行业：东莞市光华实业有限公司东莞市光华实业有限公司 光华实业有限公司于1989年在石龙成立。经过12年的发展，现拥有一流的美国、日本进口最新生产检测设备，产品涉及空调微电脑控制器、不间断电源（UPS）用的变压器、高频变压器、特种变压器系列、新一代商用、家用安全防盗报警器等产品，产品通过了国家安全认证3C，美国UL以及GS、CE等认证，工厂管理通过了ISO9001:2000质量管理体系认证。 主要客户：志高、奇迪、美的、联大、台达、科仕达 2前 言我国的中小型民营企业大多是处于企业发 展的初级

2、或初步成长阶段，进化能力的培育和 不断提升是企业健康成长和快速发展的永恒主 题，自主创新优势的建立和不断完善为此提供 了可靠的保证,而建立和不断完善创新优势的 动力源泉在于各种不同类型专业知识的优秀人 才组织而成的核心团队. 3据世界权威机构统计，约80%的企业寿命不到3年， 10%的企业寿命只有8年，只有2%的企业寿命能达到40 年以上;据财富杂志的统计，1987年的全球500强到2000年,短 短的23年,已有半数退出500强之列,有的甚至关门大吉，美 国中小企业平均寿命不到7年，日本日经实业的调查显 示，日本企业平均寿命为3年。中国中小企业平均寿命大体 也就在34年之间。中国的民营企业从

3、无到有,经过20多年的持续高速增长， 1993年、1995年、1997年、2000年、2002年连续进行 的5次全国民营企业大规模抽样调查表明，1993年以前民 营企业平均生命周期只有4年，2000年提高到7.02年。42004年,张维迎在“中国企业家论坛首届深圳高峰会 ”指出：在全球化背景及世界经济整体震荡的情况下， 预测中国将会有20的企业死于这次淘汰。中国体弱多病的中小型民营企业除了面对生存的问 题外,幸存下来的还面临成长的困惑：赚钱越来越难了 ，增长越来越慢了。5进化能力 是从复制 进化到 创新能力，别的企 业难以模仿，是企业核心竞争力。 6企业核心竞争力与企业竞争力的区别企业的竞争力

4、 是指的企业功能领域上的竞争能力，在具 体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力 、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一 方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳 定性也相对较差。企业的核心竞争力 是处于企业核心地位，使竞争对手在 一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命 周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优 势，获得稳定的超额利润。7美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)认 为：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如 何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识。使 协调和有

5、机结合成为可能的是组织资本和社会资本。一 套强有力的核心能力的存在决定了企业有效的战略活动 领域，也就是产生出企业特有的生命线。企业核心能力 理论强调了企业内部的资源、核心技术、技能等核心能 力对企业的成长的重要性。8企业获取持续竞争优势的基础，当资源、知识和能力同时符合以下特 性时，才有可能成为企业的核心竞争力。一、价值性 核心竞争力是富有战略价值的，它能为企业创造更高价值；它能为企业 降低成本；为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业 平均利润水平的超值利润。二、延展性延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以 满足客户的需求。三、独特性独特性又称异质性,“它

6、必须是独一无二的，并能提供持续的竞争优势” 。企业核心竞争力的特征9四、动态性 企业核心竞争力在形成以后，必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发 展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的 发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及 时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。五、局部优势性 核心竞争力存在于向客户提供服务、产品或技术的某一两个环节，而不是 在每个环节都优于竞争对手；只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长 时期内难以超越时，才是企业真正核心竞争力的体现。10六、不可分离性企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高

7、度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效 应相配合。七、难以模仿性在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍 等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争 对手很难完全了解和复制。11民营中小型企业进化能力实证分析-东莞光华公司案例12第一节 企业背景GH公司座落于风景秀丽的东莞市石龙镇,毗邻香港,是省港澳水陆交 通枢纽、也是广深高速公路和铁路的交汇点。GH公司成立于1989年,初 期投入资金300万,今已发展成以变压器和微电脑控制器为主导，集开发 设计、制造、销售为一体的高科技企业。公司凝聚了一批充满活力，勇 于创新的高素质的企业管

8、理人才、高级工程师等相关专业的优秀人才,依 靠其技术领先、管理创新,以其优质的产品受到大型中外企业的青睐。经过短短十六年的发展,公司现自己建有新型现代化厂房,占地面积为 26000平方米,绿化面积达10000平方米,拥有资产5000多万。从美国、日 本进口最新生产检测设备,装备了波峰焊、回流焊等一流的生产设备和先 进的生产线.公司生产经营空调机、制冰机、饮水机等微电脑控制器和 UPS变压器、高频变压器、特种变压器等系列产品，是国内少数几家能 提供全系列UPS变压器的厂商之一。13第二节 实施信息化的外部竞争环境公司在面临国内外竞争日益激烈的： 1。UPS专用变压器：狼早已来了： 竞争对手报价比

9、购买原材料还低？如何竞争？ 2。空调控制器： 大的空调公司陆续建立自己的电子工厂；订单逐渐减少,蛋 糕越来越小，何去何从？ 3。利润率日益降低，利润空间越来越小 客户不断要求产品降价，不降则取消订单； 产品价格越来越低，原材料价格确不断上涨；员工/干部工资“越来越高”；管理成本却居高不下。4。交货期不准时，客户罚款越来越重。5。公司越做越大，盈利能力越来越低，钱却越赚越少，稍有不慎就亏损。 公司急需第二次创业，摆脱困境。总经理位置不好座啊！14公司在2004年12月左右，有近30台计算机。这些计算机只是作为文 字处理方面或设计方面的功能。内部局域网建设几乎没有：在研发 部内部只是几个人之间连网

10、.而整个部门之间还是非常原始的纸上作 业和人与人之间文件传递方式进行。速度慢，自然效率低，办公费 用较大(大量印刷及打印相关报表),并因文员传递文件,个别部门不及 时处理,文件遗失了还不知道在哪里出了问题，人力资源浪费极大。 也没有专业的计算机管理人员。公司当时聘请了一批从外资公司资深部门经理及以上干部，外企先进 的管理经验及早已习惯使用良好的信息化办公。于是积极建议公司 实施信息化措施，有效解决以上问题。公司决定首先建立公司内部 局域网，招聘专业网络管理人员.在2005年1月底左右，内部局域网基本建立起来。经过网络管理人员 对各部门的专业培训，逐步推行办公自动化.首先从使用量较大的客 户订单

11、评审表开始推行。第二节 实施信息化的内部环境 -组织结构庞大：管理缺乏规范化，没有有效的管理工具：15第二节 实施信息化的内部环境-组织结构庞大：管理缺乏规范化，没有有效的管理工具：因公司规定: 客户交货期回复需在接到客户订单4小时后完成.各业 务员填写完后直接交生管处理,研发/品质/ 物控/采购/生产各40分钟内完成,将此表评估完后交生管回复业务.各部 若不能在规定时间完成,则必须书面回复生管原因，便于生管和业务沟 通存在的问题。在生产过程中若因物料缺料等其它异常问题导致交期 可能延期,生管立即书面通知相关业务员告知客户做好相关工作调整.为了达到以上公司规定要求,业务订单评审由文控中心专人负

12、责， 拿着此表按照公司规定订单评估流程,一个一个部门会签。而公司的研 发部和仓库在另一栋楼的一楼办公，随着订单量的不断增加，该传递 人员苦不堪言,多次抱怨.16经过一个月左右用局域网试运行,因有的部门工作人员用习惯了手工 作业,加上不习惯使用计算机和计算机出现故障等原因,订单评审一部分 不能按照公司规定时间完成.业务部抱怨不断,公司宣布暂停使用.并同时 要求网络管理工程师再次培训相关工作人员，一个月后再次启用至今. 与此同时,公司原来的和相关文件及日常报表也逐步 实施电子化作业.公司整体工作效率迅速提升,而日常办公费用显著下降.( 如打印纸，墨盒采购费用,相关报表及单据印刷费用等等).公司业绩

13、越来越大，人员不断增加，后面的问题将更加严峻：第二节 实施信息化的内部环境-组织结构庞大：管理缺乏规范化，没有有效的管理工具17第二节 实施信息化的内部环境-组织结构庞大，管理缺乏规范化，没有有效的管理工具1。不能按客户交货期要求出货;材料损耗严重，浪费现象突出; 而 没有有效相关统计数据。2。管理人员多，工作效率低; 各业务环节衔接不顺畅，没有有效 的可量化绩效考核 3。物料没有完整的编码体系，存在一物多名、多物同名的现象 ； 新来的干部苦不可言 。4。采购不能跟踪准时到料，生产中停工待料现象非常普遍 ；18第二节 实施信息化的内部环境-组织结构庞大，管理缺乏规范化，没有有效的管理工具n5。

14、无法控制各零部件的前后关联性、数量相关性、均衡性及配套性 ；物控不是多做物料需求，导致库存高。要不就是少做物料需求， 导致生产部分缺料。为了减少失误，主要是库存偏高。n6。生管手工计划的局限性：无法预测到何时可能会出现问题，也就 无法提前采取措施来避免；经常出现生产反映没有材料时，生管才 作出调整生产计划。停工待料现象时常发生；n7。各部门间沟通都是依赖于手工报表，时效性差，数据准确率低； 各部经理掌握信息程度不同，同样的问题发生，结果会有不同的报 告，作总经理的不知谁的正确。n8。产品成本及报价不准确。物料价格时时变化，而报价则无法适时 变化。199。客户订单经 常变更频繁 ,物料需求计划无

15、法快速反应，客户订单 取 消，不要得物料还源源不断进入公司 ；10。产品材料清单不是很准确,导致物料多采购或少采购现象；多了， 库存积压，少了，则无法满足订单生产，交货期只有延迟。11。工程技术更改控制经常出现问题 ;而无法及时通知相关部门，物料 ，文件，等等不能及时处理。供应商资料不准确 ，特别是单价快速变 化，而财务资 料无法及时更新。12。库存数据不准确 ；多购少购，物控做物料需求叫苦不迭。13。外购物料提前期（采购周期）不准或没建立 ；14。采购跟催困难 ；原材料及成品库存量越来越大，公司经营风险 增 加。第二节 实施信息化的内部环境-组织结构庞大，管理缺乏规范化，没有有效的管理工具2

16、0第二节 实施信息化的内部环境-组织结构庞大，管理缺乏规范化，没有有效的管理工具n15。生产计划由生管员制定、物料需求计划物控员制定、采购定单采购员 分别制订，都是通过人为相关性,经常出错,导致客户交货期延迟或库存物 料过多.n16。物控手工算料（MRP）本身的局限性:手工处理，易出差，反应速度 慢，准确率低；n17。 生管对生产任务单难以确定投入时间、完成时间；客户交货期受到 严重影响。n18。生产部门没有具体的产能数据或不完整和准确；n19。公司整体流程不畅,责任不明,授权缺乏力度,没有有效的管理工具. n20。竞争越来越激烈，产品利润空间急剧下降，公司盈亏在转瞬之间，公 司财务报表就更加显得重要。 财务报表不准确。盈利如何？成本如何？ 都是一笔糊涂帐。各级干部忙得不可开交，越忙越乱。n 21第二节 实施信息化的内部环境-组织结构庞大，管理缺乏规范化，没有有效的管理工具n推动公司实施信息化管理(ERP).n在2005年5月，GH公司已成立ERP推动领导小组