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1、企业绩效管理与薪酬制度企业绩效管理与薪酬制度- 1 -目 录一、企业绩效管一、企业绩效管 理理2 1、我国企业绩效管理中存在的问 题2 （1） 绩效管理的认知误区绩效考核的简单替代。2 （2） 绩效管理实施过程中存在的问 题3 绩效目 标3 考核主 体3 绩效沟 通3 考核实施艺术问 题3 2、企业绩效管理是科学性与艺术性的统 一3 （1） 绩效管理的模糊性为其管理艺术的实现提供了可 能3 （2） 绩效管理是艺术演绎科学的具体发 挥3 （3） 绩效管理的艺术性是留住人才的关 键4 3、绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文 化4 （1） 绩效文化的“文化”障 碍4 面子问 题4- 2 - “
2、中庸”之 道4 为了打破这种文化差异,需要在以下几个方面进行改 善4 （2） 企业“以人为本”的真正含义是“以人的绩效为本”4 企业通过绩效管理来培养激励员 工5 向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值 观5 （3） 如何让绩效管理“文化”起 来5 4、企业成功地实施绩效管理的关键 点5 （1） 企业“无为而治”的有机管理基 础5 （2） 企业管理的最高境界就是不用管 理5 二、薪酬制二、薪酬制 度度6 1、传统薪酬制度的弊 端6 （1）激励不恰当，给员工定位不准 确7 （2）平均主义严 重7 （3）薪酬设计与管理具有随意 性7 （4）激励动力不足，激励成本不断上 升7 （5）激励的短
3、期化甚至不具有激励 性- 3 -7 2、宽带薪酬在企业生产管理中的运 用7 （1） 工作分析是构建宽带薪酬体系的前 提7 对企业自身的全面理解与分 析8 对任职者资格以及具体工作岗位的分 析8 岗位分解动 作8 3、公平是一个科学合理薪酬体系的保证，其中又分为内部公平与外部公 平8 （1）内部公 平8 （2）外部公 平8 是满足生活基本需要，即所谓的“保健性” 9 是体现其工作价值，激励员工更好的工作，即激励 性9 三、宽带薪酬体系与组织绩效管理的有效衔三、宽带薪酬体系与组织绩效管理的有效衔 接接9企业的利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。合理、科学、公
4、平的绩效管理制度和薪酬制度，并在生产、建设、经营中对其的不断完善，是保障经营质量，达到企业利润最大化的唯一途径。一、企业绩效管理随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷。但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究- 4 -其原因,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半
5、。目前,我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。1、我国企业绩效管理中存在的问题 自从 20 世纪 90 年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业开始实施绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说,在企业绩效管理中,主要存在以下几个方面的问题: （1） 绩效管理的认知误区绩效考核的简单替代。首先从认识上讲，企业领导必须强调组织绩效和个人绩效对生产经营的重要性，让员工了解绩效对自身有哪些影响。有了较为深刻的认识，才能有助于绩效管理体系的运转。从定义上来说,绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目
6、的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。其次,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。（2） 绩效管理实施过程中存在的问题 绩效目标。绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性,从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑,在行为上表现出对绩效考核的不合作。要明确各部门职责，紧紧围绕企业目标，制定各部门绩效目
7、标。 考核主体。绩效管理的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与,而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是:绩效管理是人力资源部门的工作,其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理- 5 -在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。 绩效沟通。企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。 考核实施艺术问题。绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系,从而客观、公正地测
8、定每个员工的有效工作程度,这是绩效管理科学的一面,但同时,绩效管理体系是由人来推行和实施,那么在实施过程中也会存在一些不确定性,使得绩效管理难以做到完全精确化。2、企业绩效管理是科学性与艺术性的统一 绩效管理的精髓在于绩效提升,而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度,也不在于仅仅是做计划、做总结、填表格、评价员工等。绩效管理理论的运用,会因人因事因地而异,要视情景、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而异地,按企业的实际情况推行绩效管理,解决相关问题,这就是绩效管理的“艺术” 。（1） 绩效管理的模糊性为其管理艺术的实现提供了可能。绩效管理具有一定的模糊性,一方面
9、是由于绩效管理属于社会科学范畴内的管理学分支之一,社会学本身具有模糊性;另一方面也缘于绩效管理本身的特点,如考核目的、考核主体等方面具有模糊性。正是绩效管理的模糊性,才为管理艺术的实现提供了可能。 （2） 绩效管理是艺术演绎科学的具体发挥。如果企业过度依赖于绩效管理制度本身,将制度看作是机械化的一系列操作过程,仅关注绩效管理是否完全按照制度执行,表格填写是否规范、是否按期完成各项绩效考核任务等细节,那么绩效管理必然走向形式化，而偏离了原来的真正目的个人与组织绩效的共同提升。 （3） 绩效管理的艺术性是留住人才的关键。 “组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效” 。 “从绩效出发,再回归绩效”
10、。这是著名管理学大师彼得德鲁克所言。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面,提升到了获取竞争优势的战略层面,一切的管理活动都围绕着绩效而展开,其实最终是围绕人才而展开。所以,留住人才的关键,需要艺术性的绩效管理。- 6 -3、绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化 （1） 绩效文化的“文化”障碍。受几千年传统文化的影响,崇尚“面子” 、保持“一团和气”的中国企业,在推行“绩效为先”的绩效文化时就显得非常艰难。 面子问题。为了照顾员工的面子问题,企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上,因为这样即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化:为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,以免
