农业银行苏州分行零售网点转型

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1、农业银行苏州分行零售网点转型农业银行苏州分行零售网点转型3.农业银行苏州分行零售网点转型的现状与问题分析 3.1 农业银行苏州分行的组织架构 农业银行苏州分行目前下辖 10 个分支支行，对外营业网点达到 286 个，其中二 级支行 230 个，一级分理处 8 个，二级分理处 48 个。 农业银行苏州分行当前零售业务的组织管理模式是以横向的区域经营主体管理 为主，纵向的业务单元管理为辅的类矩阵管理模式。具体组织架构如图 3-1 3.2 农业银行苏州分行的业务现状 1、存贷款业务 2014 年末农业银行苏州分行本外币个人存款余额 3691 亿元，新增 110 亿元，超 四大行增量之和，日均存款余额

2、 3690 亿元，新增 284 亿元，位居同业第一。其中， 储蓄存款余额 1539 亿元，新增 3.4 亿元，个人资金、日均个人存款增量保持同业、 系统首位。本外币信用总量 3315.8 亿元，新增 268.8 亿元，本外币贷款余额 2840.7 亿元，新增 248.8 亿元。 2、中间业务收入 2014 年末，农业银行苏州分行实现中间业务账面收入 27.8 亿元，实现拨备前利 润 90.2 亿元，拨备后利润 63.6 亿元，保持同业第一。个人业务实现中间业务收入 3.74 亿元，在苏州地区四大国有商业银行占比 23.27，列同业第三。从分产品看，理财 产品收入、借记卡、代销基金、收单业务、个

3、人结算业务构成了主要收入来源。具体 产品分布见图 3-2。截至 2014 年末，农业银行苏州分行个人中高端客户（个人金融资产在 10（含） 万元以上的）超 70 万人，日均金融资产 1614 亿元，比年初增加 182.8 亿元，其中， 私人银行签约客户 709 户，比年初增加 275 户，增长 63.3%。2 3.3 农业银行苏州分行零售业务问题分析 3.2.1 零售业务爆发式增长与网点服务能力瓶颈 随着经济发展和苏州城市建设，苏州市居民人均可支配收入不断提高，自 2004 年起，以每年 12%左右的速度飞速增长。2014 年苏州居民人均可支配收入 39780 元， 人均消费支出 24920

4、元，可支配收入扣减消费支出后的人均年度节余资金 14860 元，均居江苏省内 13 市第一位， “苏州人”赚得最多、花得最多、攒得最多。苏州居民 手中的节余资金一般用于存款、理财、保险、购买有价证券、再生产投资、购买或建 造住房等，各类金融服务需求迅速膨胀。人民银行五行互换数据显示，截至 2014 年 末苏州工农中建交五家银行人民币各项存款达 10481 亿元，其中个人储蓄存款余额 4234 亿元；个人贷款余额 3117 亿元，已经占到全部贷款余额的 34%左右；中间业务 收入累计 120 亿元。 从商业银行的业务构成看，个人中高端客户的理财业务已经成为业务发展的重中 之重（见表 3-1） ，

5、多家国有商业银行和股份制商业银行已经开展财富管理和私人银 行业务。零售业务收入伴随着理财业务等新兴业务的快速发展也迅速增长，2008 年 零售业务收入在商业银行收入结构中的比重已经达到 30%。3.2.2 网点流程繁复，运营效率低下 提起农业银行苏州分行，业内都知道客户多，排队时间长，办理业务时间较慢是 其一大弊端，需要通过转型改进网点业务流程，提升网点运营效率。1、业务流程不合理 在网点转型之前，零售网点延续着从手工操作时代的起的业务流程，采用“网点 全功能，柜员全流程”的传统作业模式，风险控制主要采取横向岗位制约的方式，而 前中后台的业务几乎全部集中在一线基层的网点。造成网点的工作内容多、

6、环节多、 流程复杂、风险压力大，网点柜员在做好柜面服务的同时还要承担大量繁重的中后台 操作，每天大量工作时间被用于核算、统计报表、投诉等可以中后台处理的低附加值 业务上。网点柜员用于前台创造价值的客户服务和产品营销时间相对而言占比过低， 造成网点整体效率低下，客户等待时间长，客户满意度不高。 2、网点效益低下 由于网点出现排长队现象，网点柜员忙于应付客户的基本交易需求，无暇对到达 的客户进行主动营销和深度开发，且在排队客户中，大部分是办理现金业务、挂失补 办卡业务和交费业务等低价值业务，占用了大量网点资源。这样有复杂金融服务需求 的高端客户受到排挤逐步流失，使得网点效益增长乏力，网点陷入了业务

7、量增长越多、 效益增长越慢的尴尬境界。 3、队伍建设不能适应业务发展 近年来，银行的个人金融产品和金融衍生产品不断推出，高端客户对理财、融资、 资产规划、客户咨询等增值或高附加值服务需求大为增加，客户对金融需求的广泛度 和专业度都有较高要求，而外资银行的引入、各类中小型商业银行的迅速崛起，高端 客户对专属服务也有更多体验和感受。而农业银行苏州分行但由于队伍建设不明确， 维护人员职责不清，影响了中高端客户的服务，导致部分客户资产外流。 3.2.3 市场竞争激烈 苏州作为经济发达地区，是各家银行必争之地，国内商业银行纷纷将其在苏州设 立的二级分行升格为总行直属的一级分行，强化对苏州地区的资源倾斜，

8、而花旗、汇 丰、渣打、星展等外资银行也将其零售业务网点开到苏州，吸引了大批高端客户。但 是农业银行苏州分行仍旧是隶属省分行辖管，部分产品开发权限受到限制。随着苏州 经济的蓬勃发展，还有更多的银行等金融机构进驻苏州。2014 年末苏州全市各类金 融机构为 748 家，比年初增加了 93 家，同比增 14.1%。素有苏州“陆家嘴”之称的 苏州工业园区就已集聚各类金融机构 350 多家，成为全省金融机构种类全、数量多、 分布密集的地区之一。 虽然农业银行苏州分行的总体业务量及增量都还处于同业前列，但是其增长速度 明显放缓。3.2.4 客户需求不断变化与增长 客户对银行业务的需求从最初的个人储蓄业务延

9、伸到信贷、理财、证券等多种产 品与服务，客户的需求如果不能在网点服务中得到体现和满足，会导致客户忠诚度的 降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。为争夺客户资源各家商业银行更是 不断创新理财产品，从人民币理财业务扩展到外汇理财业务，从长期理财业务扩展到 短期理财业务，从固定收益理财业务扩展到浮动收益理财业务。理财业务挂钩的产品 从单一的债权向汇率、利率、石油、黄金、股票、股权、农产品期货等各种领域蔓延， 以满足日益增长的客户需求。 3.2.5 股东期望增高 随着农业银行 2009 年上市，为满足投资者对长期竞争优势的期望，需要通过网 点转型降低网点运营成本，拓展新客户，深化存量客户关系管理

10、，网点通过交叉销售 和提升服务水平来留住客户，提高利润率。4.农业银行苏州分行零售网点转型方案设计 4.1 零售网点转型的目的 本次零售网点转型的目标是要实现从产品驱动向客户驱动的经营理念和经营策 略转变，帮助网点明确功能定位、明晰岗位职责、厘清业务流程、科学绩效管理、建 立配套机制，形成网点团队文化。注重“赢在大堂”策略，推进“网点分类、功能分 区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点分层服务营销体系，从功能、渠道、流 程、岗位、绩效、文化等方面入手，对零售网点进行全面梳理与完善，旨在构建长效 内生动力，促进网点服务效率和营销效率的持续提升，外升客户满意度，内升员工满 意度。 4.2 转型方

11、案具体模块 4.2.1 优化网点分类和定位 根据网点类型不同以及网点具体情况，通过访谈、基线调研和网点定位模型确定 网点的业务定位、客户定位、职能定位、网点定位。网点定位是对现有网点定位的重 新定位，是对现有网点定位准确性再评定的过程。其中： 业务定位，即通过网点存款、贷款和基本业务结构，判断网点业务定位是以对公 业务、对私业务还是公司兼顾。 客户定位，即明确界定各类型网点的目标客户群。本次网点导入的客户定位目的 是明确界定各类型网点的目标客户群及对应的服务策略和重点产品种类，同时提出对 非目标客户的服务策略。职能定位，即明确界定网点在银行经营管理体系中应承担的内部 管理职能边界， 判断是以营

12、销性还是交易性网点。 网点定位，即明确界定各类型网点的核心功能和辅助功能。 具体执行如下： 一是网点业务定位，分为“公司网点” 、 “公司兼顾”和“对私网点”三类业务 定位。 “对公网点”以公司业务为主， “公司兼顾”网点以兼顾公司与个人业务， “对 私网点”以个人业务为主。业务定位的判断标准为对公网点公司存款、公司贷款和日 均网点对公业务总比数大于参数配置项的值。对私网点的判断标准与对公相同。公司 兼顾网点介于两者之间。 二是网点客户定位，分为“公司客户” 、 “中高端个人客户”和“低端个人客户” 网点三类。 “公司客户”网点承接业务定位中的对公网点。 “中高端个人客户”和“低端个人客户”承

13、接业务定位中的公司兼顾和对私网点。其中网点金卡以上客户数量占 比或者资产占比超过参数配置项的设定值，网点客户定位为中高端客户，低于为低端 客户。 三是网点职能定位，分为“对公服务” 、 “营销性网点”和“交易性网点” 。 “对 公服务”网点承接客户定位为公司客户的网点， “营销性网点”承接客户定位为中高 端客户的网点。同时，如果网点人均管户数或者日均理财产品销售额大于参数配置项 的设定值，网点定位“营销性网点” 。剩余网点对应为“交易性网点” 。 四是网点定位，分为“理财中心” 、 “理财性精品” 、 “综合性精品”和“基础 网点” 。通过业务定位、客户定位和职能定位综合判断网点定位。其中业务

14、定位为兼 顾公司与个人业务或者以个人业务为主、客户定位中高端客户服务、职能定位为营销 性网点，且白金卡以上客户数量和资产占比高于设定参数比例，为“理财中心” ；满 足以上条件，但白金卡以上客户数量和资产占比小于设定参数比例，为“理财型精品” ； 业务定位为对公业务为主、客户定位为公司客户、职能定位为对公服务，网点定位为 “综合性精品” 。客户定位为低端客户、职能定位为交易性网点，网点定位为“基础 网点” 。网点定位结论模板 1.定位：该网点分类认定为 A 类网点（财富网点） ，苏州分行关于该网点最近一 期的等级评价为 A，业务定位是对公网点，客户定位为服务中高端客户为主，职能定 位是对公服务型

15、网点。根据网点定位模型，得出该网点实际定位是综合型精品网点。 2.分析：网点职能定位虽然是以公司客户的服务和维护为主，但网点存在丰富的 公私联动客户资源。批量代发工资业务量非常大，每月月末业务量剧增；网点存量客 户绝大部分为中端客户，大多为 A 网点附近的企业（世界 500 强企业）白领职工； 部分高端个人客户因对公业务而与网点发生频繁往来。存量客户群体普遍素质较高、 对金融服务和产品的要求较高、对各家银行的服务和产品信息灵敏，擅长“货比三家” 。 3.策略：应当立足定位，进一步提升服务质量的基础上做好公私联动营销，通过 对公业务带动零售业务的良性快速发展，在客户方面则应稳固及开发高端客户，培

16、养扩大中端客户群体。4.2.2 功能分区和岗位设置 网点功能分区综合考虑未来业务分流因素，通过按业务类型划分进行分流，实现 渠道业务总量的分流，最终实现农行网点“压高增低”的功能分区战略。网点功能分 区工作内容具体包括： 1.优化功能分区和渠道配置 （1）根据总行转型网点七个区（咨询引导区、客户等候区、现金服务区、非现 金服务区、自助服务区、客户体验区和贵宾理财区）的功能分区要求，对网点的物理环境和客户动线进行适当优化调整。 图 4-1：姑苏支行营业部网点功能分区设计图内部布局改进点： 1、压缩后台办公区面积，增大原有贵宾服务区面积并增加理财室；2、改变贵宾服务区位置，减少客户动线较差 3、增大自助服务区面积，并设置与后台联通的加钞通道； 4、减少客户等候区面积； 5、设置高低结合柜方便客户办理现金业务。 （2）高低柜业务分离 梳理低柜可办理的业务（表 4-5） ，结合授权、审批等情况，将非现金业务从高 柜分离到低柜，将营销服务俱佳的柜员选配到低柜，并为低柜配齐监控设备、电话、 终端、扫描仪等必备品，为低柜柜员在 CFE（金钥匙财富专家支持系统） 、个人客户 作业系统开设用户。2.优