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1、东阿阿胶公司上下游产业发展战略东阿阿胶公司上下游产业发展战略第 3 章东阿阿胶上游产业链竞争战略分析目前东阿阿胶 90%以上的收入来自阿胶系列产品；从市场机遇来看，阿胶产品具有很大的增长空间。但由于阿胶原料驴皮短缺情况日益严重，阿胶产量已多年基本没有增加。对于东阿阿胶而言，产业链的上游是驴养殖及驴肉产品的开发，下游是健康养生膏方大产业。对于东阿阿胶是否应大力介入上游及下游产业，是继续围绕阿胶深耕，还是脱离阿胶进行产业拓展，是公司日益面临的一个重要战略抉择。特别对于驴皮资源短缺问题的解决现在已迫在眉睫，为了支撑东阿阿胶公司“十二五”战略的顺利实施，必须向驴产业链的上游驴综合产业进行拓展，提高驴存
2、栏量，控制驴皮资源。本章将围绕这一背景，综合应用波特的五力模型、SWOT 分析模型等战略决策分析模型，结合“定位”理论，对公司上游驴产业链发展战略进行深入的“定位”分析，并总结可行的实施方案。3.1 东阿阿胶发展现状与瓶颈根据深圳证券交易所公布的东阿阿胶 2005-2010 年年报， “十一五”营业收入增长 1.8 倍，经营利润增长 3.1 倍，股票市值增长 14.7 倍。里然“十一五”期间取得了辉煌的发展，但不容忽视，公司面临的增长瓶颈越来越明显，主要是阿胶的原料驴皮资源越来越紧缺。对于阿胶而言，由于驴的农耕和役使价值下降及我国养驴业发展滞后，根据国家农业统计年鉴数据表明：毛驴存栏数连年下降
3、，2000 年有 923 万头，2009 年降为 658 万头，年均下降近 4%。驴存栏量少了，驴皮数量相应减少，这导致阿胶产量逐年减产，严重影响东阿阿胶公司的后续增长。在这样的情况下，是否需要向上下游产业链拓展，是摆在公司面前的一个巨大战略问题。为了给战略问题的解决提供可行的行动方案，首先根据波特五力分析模型理论的定义及分析策略，有针对性的对东阿阿胶公司所处的客户竞争环境进行了深入剖析，公司现面临的五种力量及对公司发展的影响具体如下：供应商的议价能力：阿胶原料驴皮供应 F1 益紧张，据农业部统计，驴存栏量正以每年约 4%的速度下降，以前由于东阿阿胶公司无自己的养驴基地，所以驴皮原料供应受牵制
4、，价格上无话语权。现在企业正通过在国内布局规范化的养驴基 地，在国外也建立自己的采购供应渠道，来控制阿胶制造主要原料价格，供应商议价能力大大减弱。购买者的议价能力：驴皮供应有限导致阿胶产品年产量基本无增长或略有下降，阿胶产品一直为几个寡头垄断竞争，特别是东阿阿胶的产品品牌和产品质量使得购买者议价能力相对较弱，加之原材料和人工成本上升，这也是近几年阿胶能够成功提价原因。潜在竞争者进入的能力：据了解，国内有少数大企业想要涉足阿胶行业，但是阿胶原料驴皮的紧缺和垄断性控制，以及中药道地性的重要性，东阿阿胶所固有的千年阿胶历史文化、独有的东阿水、深入人心的品牌都可能会使得其他想要加入阿胶行业的企业望而却
5、步。替代品的替代能力：现在来自补血、滋补、美容行业的竞品很多，如九芝堂驴胶补血颗粒，恒寿堂的人参蜂王楽等产品，但无论从产品的历史传承、文化积淀还是功效认可上来看，这些产品在补血美容市场上对阿胶的市场占有率不会有太大影响，替代能力有限。行业内竞争者现在的竞争能力：由于原料的控制、品牌的优势、上乘的质量、文化的积淀等，其他阿胶厂家的产品对东阿阿胶不会产生实质性威胁，并且随着东阿阿胶品牌认可度的逐渐提高，其他阿胶厂家或许会渐渐从阿胶市场淡去。3.2 同行业标杆企业云南白药产品拓展启示对于产业链的延伸、产品的拓展，中药、保健品行业的标杆企业云南丨药幵辟了新路，収得了丰硕的成绩，同时也在前进的道路上有许
6、多经验值得我们去总结和借鉴。云南白药和东阿阿胶一样，是传统中药企业。白药作为“伤科圣药” ，属 W 家保密配方。在发展战略上，云南白药一方面对传统白药散剂进行散剂、胶囊、喷雾剂等现代化剂型改造，另一方面在 2005 年制定出“稳中央、突两翼”的医药：丨：业战略，寻找新的支撑点。公司核心产业继续保持最具竞争力的白药药品，以传统白药制成品散剂、胶囊、喷雾剂和宫血宁四大中央产品等药类产品为“中央” ，主要定位于三个细分市场：跌打损伤用药、手术止血和妇科用药。同时将企业新利润点 的目光，落在了日化系列上。其“两翼”主要是两个事业部：透皮事业部主要做创可贴、膏药、急救包等透皮产品。健康事业部主要做牙膏、
7、沐浴露、护体素、洗手液等健康护理 R 用产品。在“稳中央、突两翼”这一发展策略下，2008 年公司白药系列稳步增长，收入同比增长超过 20%。但两翼品种云南白药牙膏和透皮剂销售增长超过 50%，是主要的增长动力。很多“两翼”产品都超过了“中央”产品。如云南白药创可贴 2001 年的销售额达 3000 万元，2008 年则上升近 3 亿元。再比如云南白药牙膏，公司 2004年推出，2008 年白药牙膏的销售额已达到 5 亿元，2011 年约 10 个亿，而传统产品白药散剂一年才 2 个亿5。深入分析表明，云南白药的产品拓展中，成功的新品种：云南白药创可贴、云南白药牙膏和云南白药膏实际都和“伤科圣
8、药”概念有着密切的联系。如云南白药创可贴针对小伤口，依旧是基于白药的功能和概念。云南白药牙膏针对牙銀出血，主打止血消炎，也是依附白药的功能和概念。正因为这些产品依旧取势于“白药” ，没有脱离消费者对云南白药的认知和“定位” ，因此能获得巨大成功。但与此相反，云南白药公司推出的其他很多产品不够成功，如沐浴露、洗发水销售难以增长；不含白药成分的金口健牙膏销售增长为负；退烧贴、灭菌创可贴、保健鞋塾、板蓝根等产品，年销售增长低于 5%。究其原因，是云南白药在消费者心智中的“定位”是“伤科圣药” ，不是沐浴露、洗发水、保健鞋塑、板蓝根等，在这些产品上，云南白药没有核心价值。这些产品因脱离了 “伤科”这一
9、消费者对云南白药公认的强势领域后，均难以得到消费者的认同。云南白药的案例证明，在产品和产业链的拓展上，仍然不能脱离“定位”理论，要做好“定位”分析，不能脱离消费者对产品和品牌核心价值的认知。对我们的启示是，在东阿阿胶公司产品和产业链的拓展方面，也应以阿胶品牌为核心和主导，以消费者的需求为拓延方向，千年历史的阿胶品牌犹如东阿阿胶公司这个大树的主干，无论是根部的延伸，还是枝叶的生长，都离不开它。所有战略目标的制定，产品的布局，产业链的延伸都需要以阿胶品牌为基础，以阿胶主业为核心，回归阿胶高端产品价值，回归阿胶历史品牌价值，回归阿胶滋补功效价值。主千牢稳，才能枝繁叶茂，坚持品牌，坚持消费者需求，才能
10、最终将东阿阿胶企业做成百年企业。具体到东阿阿胶现在所面临的实际情况驴皮资源的严重短缺，就其根源，农户养驴积极性的降低直接导致了驴存栏量逐年下降，问题有其系统性，应从驴皮资源短缺和农户养殖积极性不高的点扩散开来，可以看到这是一个面、一个系统、一个产业性问题，做大做强了阿胶，但却一直忽视阿胶上游产业的建设，现在这个问题的解决已迫在眉睫，东阿阿胶上游驴产业链该怎样定位、如何发展、如何与阿胶产业形成整体系统的产业链条，这些都是需要重点讨论分析的内容。3.3 东阿阿胶驴产业链综合分析针对驴皮资源短缺问题的解决，首先运用产业链理论对东阿阿胶上游驴综合产业进行了深入分析，并结合实际提供可行的行动方案。围绕阿
11、胶主业，驴皮资源的供给是关键环节，需要我们深入拓展上游驴养殖业，下游延伸至休闲驴肉制品系列，形成纵向一体化式产业链条（图 3.1)。在上游驴养殖业的拓展方面，需有效整合公司资源（提供资金支持） 、政府资源（提供政策支持） 、研究机构资源（提供技术支持）和农户资源（提供养殖经验支持）等多种资源，并进行资源的合理配置。在下游休闲驴肉产品开发过程中，需自主品牌与联合研发相结合，处理好不同企业之间的合作协同，处理好驴肉供给与需求链条，处理好驴综合价值的开发与阿胶价值的提升之间的关系。总之，要:iH 确处理价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的相互对接，以提高驴存栏量和驴皮供应量为最终目的，一切都围绕
12、并服务于阿胶主业。3.4 东阿阿胶驴养殖业分析驴皮资源是阿胶发展的基础，面对驴皮资源的短缺，可能出路是：1、大力发展非阿胶类产品；2、利用多种途径，获得更多的驴皮。针对这两种方案，根据“定位”理论，进行深入分析。阿胶类产品以其品牌和功效已经得到了消费者的普遍认可，面对驴皮资源的短缺，如果抛弃阿胶主业，发展非阿胶类产品，无论从功效还是品牌上都很难抓住消费者的心智，在本章 3.2节中所阐述的云南白药的产品开发之路也印证了这一点，即脱离消费者心智认知的产品拓展风险是比较高的。东阿阿胶品牌的延伸必须建立在已有品牌的基础上，如果已有品牌及资源是大树的话，上下游的延伸好比枝叶与根部的生长，离幵了这棵大树，
13、任何的延伸其成本必然是巨大的，方向必然是难以明确的，这样的延伸也不能算作真正意义上的延伸。因此，很难想象失去了阿胶这一依托，消费者怎么认可东阿阿胶的产品。不宜大力拓展非阿胶类产品，那最终还是要回到阿胶主业上来，从根源上解决驴皮短缺问题，利用包括建立养殖基地、向农户提供优良驴配种及其他技术服务、与农户签订养殖收购合同、开发驴肉、驴奶、驴尿、驴血等驴的综合价值等途径以达到提高农户养驴积极性，提高驴皮供给的最终目的，这才是当前可行且必要的出路。其中，获得更多驴皮的方式有：提高驴养殖积极性；提高对现有驴皮资源的控制；扩大海外驴皮的进口。对于驴养殖积极性的提高，首先考虑的方案之一是发展驴的养殖业。推动驴
14、养殖的举措有可能减缓下滑趋势，但因涉及复杂的农业产业链，对于驴养殖业的发展模式，可供选择的战略抉择包括：自己建养殖厂；通过服务和引导，带动农户养驴，提升农户的养殖积极性。表 3.1 采用 SWOT 模型，分析东阿阿胶的养殖模式。通过分析，东阿阿胶最佳的养術模式是通过资金和技术的扶持，带动、鼓励农户养殖，提高驴存栏数，同时通过加强基地的建设，加强对现有驴皮资源的控制。基于此，在养驴基地的选择上，我们在全国范围内进行了相关调研，并总结相关经验。东阿阿胶于 2004 年与辽宁省阜新市蒙古族自治县政府共同出资建立东阿阿胶集团阜新养驴基地，这也是东阿阿胶继山东无棣、新疆伊梨后的第三个养驴基地。与透地政府
15、合作强力推动驴产业之后，驴存栏量的年增长率从 4.6%提升到了 8.1%，比之前增加了 3.5% (如图 3.3)。阜新养殖基地的成功，得益于多方而的努力，主要包括：（1)政府推出了养驴大户补贴、配种改良补贴等一系列优?政策并建立了 300 多个驴改良站点；（2)政府投资建立并宣传推广阜新市大巴镇肉驴交易市场；（3)东阿阿胶建立基地，积极发展、推广养殖技术；（4)东阿阿胶等企业在当地建立屠宰厂、东壳集团投资屠宰及深加工项目。这些综合闪素导致阜新基地的成功。如果复制辽宁阜新模式，在 1?前存栏量最大的 15 个市/地 K 建设功能完整的站地，到 2015 年能够增加存栏量约 52 万头。阜新基地
16、的成功，不仅使东阿阿胶公司更好的掌控了驴皮资源，对当地农户的致富和地方经济的发展都是益处颇多。在图 3.4 中，运用价值链理论详细分析了政府、企业、农户三方在产业链发展过程中所获得的益处。从阁 3.4 中，可以明显看出三方在合作建立养驴?地，开展驴养殖工作的过程中，都受益颇多，东阿阿胶产业链条的上游延伸可成功实现“三赢” 。 3.5 对于发展驴肉产品的战略分析 驴肉相对于猪肉、牛肉，在消费者心中具有良好的高端基础，该语有“天上龙肉，地下驴肉” ，说明消费者对驴肉的高端品质是认同的。但目前驴肉产品发展的现实情况却不容乐观，主要是驴肉还是区域产品，主要集中在山东、河北、辽宁等局部地区，全国消费者普遍的认同度还不够高。对于驴肉产品的幵发，可供选择的产品包括：高端休闲产品、普通盐齒制品、火腿肠等大宗消费品等等。对于这其中的任何一个产品，运作和发展的模式存在相当大的差异。下面将运用战略分析模型，分析两个战略问题：1、东阿阿胶是否介入驴肉产品幵发；2、如果介入驴肉开发，选择哪种驴肉产品进行开发，是休闲驴肉产品，还是火腿肠等大宗产品。对于是否介入驴肉的幵发，首先要分析：1、驴肉市场
