A公司战略管理

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1、A 公司战略管理公司战略管理A 公司组织结构按照部门类别可划分为三大板块：职能管理部门、业务部门 以及二级子公司。职能管理部门包括总裁办公室、财务部、资产管理部。业务部 门包括外经一部、二部、三部，对外劳务一部、二部，进出口部。 A 公司现有总裁 1 人，副总裁 2 人。 313 法人治理结构A 公司实行总裁负责制。总裁由集团任命，为 A 公司法定代表人。A 公司的 决议机构为总裁办公会，负责对 A 公司的重要工作进行审议、决策和布署。 314 子公司情况 A 公司现有 4 家二级子公司，但目前处于F 常经营的有广州公司以及 A 公司 刚果公司。剩余两家子公司由于经营效益低下，A 公司F 在对

2、其进行转让或撤销 处理。广州公司涉及业务领域有：采购调拨供应对外经援建筑材料、建筑机械； 代办对外承包工程所需设备、物资出口的报关、中转运输手续；接受企业委托， 代办化工原料、化工产品、普通机械的出口报关、中转运输手续、物资储存及仓 库出租等业务。 刚果公司是中刚两国政府合作项目，主要从事两国贸易工作。随着刚果(金) 政局逐步稳定，公司业务平稳发展。 315 主要经济指标 2003 年起由于巨大的债务负担，严重影响了 A 公司近三年的财务表现，公 司陷入严重亏损的情况，影响了 A 公司的正常经营。2004 年 A 公司销售额有较 大的下降；2005 年以来，A 公司调整经营战略，锐意进取；20

3、06-2007 年实现扭 亏为盈的目标。A 公司主营业务收入、利润总额、净利润三项指标得到明显改善， 整体经营状况F 向良好的方面发展。 316 主营业务构成 近年来，A 公司在分析自身特点及优势的基础上，将其主营业务集中到对 外承包工程、对外援助物资和对外劳务合作三个方面。(1)对外援助物资从 1994 年起，随着中国政府对外经济援助方式的改革， A 公司与中国成套设备进出口(集团)总公司、中国海外工程总公司、中国海外 贸易总公司、中国出国人员服务总公司几家原外经贸部直属企业及省市所属对外 经济技术合作企业成为首批有权参与中国政府援外项目投标的企业之一。此后， 援外业务市场竞争加剧，对外援助

4、业务的准入资格也逐步放丌，参与对外援助业 务的企业所有制类型逐步多元化，改革丌放前对外援助业务主要由国有对外经济 合作企业参与经营，目自订对外援助业务的准入资格逐步放丌，业务竞争局面复杂， 竞争 R 趋激烈，利润率大幅降低。2004 年，由商务部制定了对外援助物资项目实施企业资格认定办法，只要出资人为中国投资者，办理了对外贸易经营者备案 登记，经营无亏损的企业均可申请资格。同时，将具有资格企业分为 ABC 三个 等级，可以承担总额在 1000 力元以上、1000 万元以下、300 力-元以下的援外物 资项目。A 公司作为从事援外业务几十年的老企业，具有经验、人员的优势，但 也F 由于多年从事援

5、外业务，业务发展单一，经营规模受到限制，未能达到 A 级 资格所要求的 2 年年均货物进出口总额不低于 l 亿美元的要求，仅仅获得 B 级资 质，能参与的项目仅为 1000 万元以下。而我国每年援外物资项目总预算也不高， 使得 A 公司仅仅靠援外物资业务毫无出路可言。 (2)对外承包工程业务近年来，由于施工资质缺失、自有工程技术人员数 量较少，对外承包工程业务难以丌展。但经过努力，2005 年 A 公司通过了商务 部颁发的“对外承包工程资质证书”的核验，确保了 A 公司“对外承包工程 业 务在 5 年内，拥有一个相对稳定和规范的外部发展环境。此外，在对外承包工程 业务来源多元化的趋势下，A 公

6、司锐意进取、丌拓市场，积极建立市场经营思维 模式，不断争取适合自身的优惠贷款项目，已初显成效。 从对外承包工程市场竞争成功因素分析来看，A 公司在品牌信誉、资会能力、 管理经验、过往业绩上处于优势地位，在技术能力、人力资源、市场丌拓能力上 仍存在改进空间。“三多”是指 A 公司对外承包工程项目，中小规模项目多、援助性质项目多、 利用优惠贷款项目多。目前驻外使馆经商处馆舍项目是 A 公司对外工程承包较长 期内的经常业务。该业务规模较小，技术含量较低，要求施工资质不高，具有对 外承包工程资质的企业均可承担。因此，业务数量受市场竞争和馆舍建设计划影 响较大。从 A 公司在对外工程承包业务上的过往业绩

7、来看，A 公司多承担的是具 有对外援助性质的工程，直接参与国际市场竞争取得的项目数量有限。此外，A 公司在对外工程承包业务方面，多利用中国进出口银行提供的优惠贷款招揽业 务，具有一定优势。 “两少”是指 A 公司缺少建设部颁发的相关施工资质，缺少相关信息来源。 缺少建筑施工资质，使得 A 公司难以进入商务部对外援建工程的投标范围，失去 了本具有传统优势的大量业务。缺少相关信息来源使得 A 公司错失大量海外项目机会，至 今仍未能真F 进入国际承包工程市场。 “一集中”是指 A 公司承接对外工程承包业务的国家和地区在地理位置上相 对集中。从过往业务情况看，A 公司对外工程承包业务主要集中在西亚、非

8、洲地 区。使得 A 公司一方面在西亚非洲地区取得较好的商誉和地缘优势，另一方面在 其他地区的业务丌拓能力不足，失去了较多商机。 (3)对外劳务合作业务 A 公司自从 2003 年开展对外劳务合作业务以来， 业务规模逐步增长，营业收入和利润逐年增加，对外劳务合作区域逐渐扩大，对 外劳务合作业务管理制度逐步健全。2006 年营业收入 505 万元，随着对外劳务 合作业务进一步做强做大，其收入规模仍将进一步提高。 从 A 公司对外劳务合作的国家、进入行业和输出人数来看，A 公司对外劳务合作业务有如下特征： 一是与劳务接收国家和地区的联系呈现紧密化趋势。韩国、日本、新加坡等 国劳务服务组织与 A 公司

9、往来经常化，合作关系不断改善。二是 A 公司对外劳务 合作目的国不断增加。除韩国、同本、新加坡等传统业务往来国家外，A 公司还 不断丌拓马来西亚、阿联酋等国家作为对外劳务合作的国家和地区。三是 A 公司 对外劳务合作领域不断拓宽，已由原来单一领域的合作发展为现在与水务、机械 维修、服装等多领域的合作。 如下表所示，从 A 公司对外劳务合作业务的竞争力来看，在品牌信誉、客户 关系、派出员工管理机制、自有资余等方面具有一定优势，但仍有很大改进空间。(4)进出口贸易与拍卖业务 A 公司的进出口业务以代理销售水暖配套设备 为主，无明显竞争优势；拍卖业务虽具有多种资质，但目前市场门槛低，竞争激烈，且拍卖

10、业务与 A 公司主营业务发展方向缺乏协同效应。因此，上述业务不作 为 A 公司的主营业务方向。 317 管理模式 A 公司作为一个拥有 40 多年历史的老牌企业，在多年的经营中形成了一套 具有自身特色的管理模式，为业务发展提供了重要的管理支持。 (1)组织结构：在 A 公司现有的组织结构中，最高管理层共有三人，其中 总裁 1 人，副总裁 2 人，管理层组成人员对 A 公司二级部门进行分工管理。A 公 司的二级部门主要由 3 个职能部门，6 个业务部门以及 5 个二级子 A 公司构成。 该组织结构设置的优点是简洁明了，分工明确，各个部门之间权责划分清楚。但 对于 A 公司来说，这样的结构设置会产

11、生以下几方面的问题： (2)管理机制有待完善：A 公司的总裁及副总裁共有 3 人，分管 14 个部门。 相对职能和业务部门数量，高层管理人员数量有限，且 A 公司处于发展的关键时 期，容易出现管理管理不到位、不深入的现象。 业务部门及二级 A 公司业务过于分散。A 公司下属的部门及二级 A 公司涉及 业务领域还包括对外贸易、食品加工、拍卖等。这些业务大多不是 A 公司具有竞 争优势的领域，或经营效益较低，占用了 A 公司有限的人力及财力资源。 (3)人员构成不尽合理：除去 A 公司内退、下岗和借调人员，A 公司在岗 员工组成按照部门性质分为 A 公司领导层、业务部 f-1(含子 A 公司)以及

12、职能部 门，A 公司主营业务人员明显不足，而非主营业务部门又过于臃肿。主营业务 部门人手不够，特别是在招标、承接工程项目时尤为明显。 (4)经营管理机制：2003 年，为加强和规范 A 公司的经营管理，贯彻执行 IS0：9001 质量管理体系，提高重大事项决策的工作效率和工作质量，规避经营 风险，A 公司制定了中国海外经济合作总 A 公司重大事项决策程序和A 公 司主要经营管理事项决策权限一览表 ，对 A 公司重大事项的决策程序作出了规 定。两项制度对项目立项、合同签署、大额资会管理、固定资产购置和处置、贷 款、借款和担保都做出了严格规定。并且对不同审批项目规定了审批层级，明 确了责权。可以说

13、，A 公司针对决策体系基本建立了一套较为详细周全的管理规 定，但在内部管理流程的制定与优化、执行和监管上还略显不足。 (5)人力资源管理：A 公司目前人员调配、劳资、培训、考核由总裁办负 责。A 公司员工平均工作年限较长，离职率较低。他们业务经验丰富，对 A 公司 感情深，忠诚度高，具有很强的凝聚力。A 公司近年来一直着手加强 A 公司的人力资源管 理，提升 A 公司员工的思想及业务水平，为 A 公司丌展新业务奠定坚实 的基础。但是，在 A 公司现有人力资源管理中，依然存在以下一些问题：一是人 力资源规划缺失，目的 A 公司的人才梯队建设和人彳储备体系没有建立起来，不 利于 A 公司长远发展，

14、人员配置难以满足业务发展需要，例如，A 公司在对外工 程方面缺乏项目管理和工程专业技术人员，而对外贸易领域专业人员相对过剩； 二是培训力度不够，员工知识结构无法满足 A 公司业务发展需求；三是职务评审 论资排辈现象严重，各部门中层领导多是内部培养，部门领导岗位只升不降，不 能有效激发员工工作积极性；四是考核激励机制多以定性评价为主，缺少有效的 量化指标来激励员工丌拓业务、提升业绩：五是 A 公司内退及下岗人员数目过大， 由此引起的庞大工资支出和管理费用严重侵蚀了 A 公司利润，影响了在职员工积 极性，阻碍了 A 公司进一步发展。 (6)财务管理：A 公司近年来逐渐完善财务管理制度，但缺乏全面预

15、算管 理体系，尤其欠缺对财务风险、投融资风险的有效控制。在 A 公司的发展历史中，由于经营以及投资决策等因素，形成了一批不良的债务债权问题。繁重的债务以 及未能追偿的债权严重影响了正常业务的进行，也是制约未来战略发展的关键。 A 公司的债权债务问题形成时间较长，问题非常复杂。但是在 A 公司现任领 导班子带领下，A 公司对债权的解决进行了积极的探索，提出了切实可行的方案。 A 公司债权的追偿不仅是防止国有资产流失的重要举措，也为解决 A 公司债务问 题提供了有力支撑。 32 A 公司 swor 分析 从 A 公司现有业务的发展状况和发展趋势来看，对外承包工程、对外援助物 资和对外劳务合作是 A

16、 公司业务的支撑点和利润的增长点。其中，对外承包工程 作为对外工程物资供应的上游业务，能够借助 A 公司长期从事对外经贸合作业务 的背景，充分利用后发优势丌拓市场，取得效益，是未来业务和利润重要来源所 在；对外援助物资是传统业务，A 公司经营该业务已达 40 余年，在业界享有良 好声誉和较强号召力；对外劳务合作作为 A 公司近年新丌拓业务，经营效果良好， 资质和国际声誉不断提高，业务前景看好。结合公司主要业务对 A 公司进行较为 深入的 SWOT 分析，对于 A 公司战略制定，具有重大现实意义。321 机会 (1)国际对外经济合作行业规模不断扩大，融资模式不断创新，为 A 公司 创造了持续稳定的发展环境，提供了迎头赶上的机会。 (2)对外经济合作市场不断增长。随着全球经济一体化进一步发展和区域 经济合作逐步加强，对外经济业务领域进一步拓宽，合同金额也在不断增长。国 际对外经济合作市场的增长为 A 公司创造了稳定发展的大环境。我国对外承包工 程行业在实施“走出去”战略，充分利用国际、国内两个市场、两种资源，优化 资源配置，拓展我国经