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1、JT 市电力公司市电力公司的中高级管理人才培养和使用的中高级管理人才培养和使用第三章 JT 电力公司中高级管理人才构成分析 JT 电力公司历来比较重视中高级管理人才工作，并取得了一定的成绩。但在培养和 使用方面仍然存在着许多问题。本章从历史沿革、发展战略、组织结构等方面进行介绍， 全面分析了 JT 电力公司中高级管理人才的结构进行分析，为后面的问题剖析及策略完 善奠定基础。 一、JT 电力公司简介 （一）T 市电力历史发展沿革 JT 电力公司隶属于国家电网公司，担负着整个 T 市地区的电网规划、建设和供电 服务任务，供电面积 1.19 万平方公里。截至 2008 年底，公司资产总额达到 362
2、.38 亿元， 资产负债率 79.07，年销售电量 436 亿千瓦时，员工 10000 余人。截至 2008 年底，T 市电网共接入各类发电厂 38 座，发电装机容量 753.39 万千瓦；建成 500 千伏变电站 5 座，220、110、35 千伏变电站分别建成 49 座、89 座、240 座，主变总容量 4154.87 万 千伏安，形成了 500 千伏单环网和 220 千伏西部、中东部两个供电分区。 伴随国家电力体制改革逐步推进，JT 电力公司经历了不同的历史发展时期。1989 年，JT 电力公司正式成立，隶属国家能源部管辖，同时挂 T 市电力工业局的牌子，履 行企业发展和电力行政管理职能
3、。1999 年，国家撤销电力工业部，成立国家电力公司， 实现了从一个行政管理公司向实体性经营公司的转变。2002 年 4 月，国务院发布了电 力体制改革方案，将国家电网公司从纵横两个方面彻底拆分，在电网资源部分，拆分 为国家电网公司和南方电网公司两家国家级电网企业，在国家电网公司内部，分拆为东 北、西北、华北、华中、华东五个区域性电网公司，各区域性电网公司包括各自地域范 围内的省（市）电力公司，其中 JT 电力公司隶属于华北电网有限公司，按分公司的模 式进行管理；在电源方面，拆分成为大唐、华能、国电、华电和中电投五大发电集团。 JT 电力公司原管辖的发电厂分别移交到不同的发电集团，变成了一个纯
4、粹的电网运营企 业，实现了国家电力体制改革的第一步厂网分开。2008 年 1 月，国家电网公司党组 决定将 JT 电力公司改组为全资子公司，体制上实现了由分公司向子公司的跨越。从此， JT 电力公司作为一个真正意义上的独立法人公司。（二）JT 公司组织结构及主要职责 JT 电力公司总部实行直线职能制的组织机构模式，共设置 15 个职能部门，具体组 织机构见图 3-1。基层供电单位是 JT 电力公司的核心企业，其所从事业务也是电网企业的核心业务。 自 2005 年以来，JT 电力公司开展了以规范供电单位机构、岗位、编制、岗级、岗位工 作标准为主要内容的“五统一”工作。截至到 2007 年底，已经
5、实现了供电单位的“五 统一”工作目标。 （三）公司发展战略及发展目标 十一五以来，JT 电力公司围绕国家电网公司建设“一强三优”现代公司的发展战略 目标，按照“三抓一创”的工作思路，面对国家电网公司全面推进特高压电网建设、重 点城市电网建设与改造和 T 市新一轮大发展的重大历史发展机遇，抢抓机遇，大力推进 内质外形建设，加快 T 市电网的建设和发展，全面提升公司的管理水平，实现持续快速 健康发展。 JT 电力公司的工作目标是用五年左右的时间建成与 T 市发展定位相匹配的坚强电 网，基本具备“一强三优”现代公司核心条件。JT 电力公司工作出发点是在为 T 市经济发 展服好务的同时发展壮大 T 市
6、电力，企业增效、员工增益。JT 电力公司五项具体目标 如下： 第一，建成结构合理、技术先进、安全可靠、运行灵活、标准统一、经济高效、环 境协调、与 T 市发展定位相匹配的坚强电网。500 千伏电网形成坚强的双环网结构，220 千伏电网初步形成分层分区供电模式，110 千伏及以下电网实现手拉手供电，城乡电网协调发展，奠定配网自动化的基础。电网的供电能力超过 1100 万千瓦，220 千伏及以上 电网的容载比达到 2.0，220 千伏及以下变电站全部实现无人值班。电网抗自然灾害能力 和抗事故能力明显增强，科技含量和装备水平达到国内先进水平，满足 T 市经济快速增 长的用电需求。 第二，保持优良的资
7、产运营效率和质量。在实现快速发展的同时，通过改革调整、 形成良性的电价机制和企业集约经营，保持良好的资产质量和与之相适应的发展能力、 盈利能力。资产总额达到 500 亿元，资产负债率控制在 75，净资产收益率高于同行业 平均水平，年流动资产周转率保持在 3 次以上。第三，优质服务功能全面提升。建成完善的省级电力市场，实现更大范围的资源优 化配置。建立起满足 T 市经济社会发展要求的现代化营销服务体系。供电可靠率、综合 电压合格率分别达到 99.98和 99.8；电力市场占有率达到 87；客户满意率 95以 上。 第四，创造优秀的企业业绩。安全、质量、效益指标达到国内先进水平，公司同业 对标综合
8、排名位居国家电网公司系统前列。 第五，具备现代公司的良好素质。建立起符合现代企业制度要求的体制和机制。自 主创新能力明显增强，基本建成“数字化企业” 。培养和造就一支精干高效、梯次衔接的 干部员工队伍，完善激励约束机制，实现企业增效，员工增益。企业党组织的政治核心 作用更加突出，现代企业文化建设与和谐企业建设取得重大进展，实现企业与员工共同 进步，企业发展与社会发展和谐统一。 二、JT 电力公司中高级管理人才的构成 （一）人力资源总量分析 1.人力资源总量公司系统现有正式职工 10524 人，其中包括因各种原因不在岗 403 人。在岗人员中， 主业人员 6880 人，多经人员 3241 人。按
9、照管理、生产和其他三大系列划分，有管理人员 3777 人，生产人员 5341 人，其他 1406 人。 所占比例如下图所示：图根据国家电网公司系统关于岗位系列的划分标准，管理系列中分为行政、党群、经 营、生产、其他五大类。总部各部室（含公司领导和副三总师）在岗的 306 人中，从事 行政管理岗位的 56 人；党群管理的 49 人；经营管理 122 人；生产管理 56 人；其他管理 23 人。 公司总部五大岗位系列人员比重如下图所示：（三）中高级管理人才结构的进一步分析 第一，从上面的统计数字中不难看出，JT 电力公司中高级管理人才总体数量和比率 基本合理，甚至在个别部门和岗位上还存在数量超编的
10、情况，但无论是学历结构、职称 结构还是技能结构都偏低的现象，例如中高级管理人员中具有高级职称的人数比例为 5.9%，这也从直观数字上折射出 JT 电力公司中高级管理人才的能力与素质距离企业快 速发展还存在相当大的差距，中高级管理人才的质量尚不能达到企业战略目标的要求。 这也反映出优秀的中高级管理人才短缺的客观现实，直接制约着企业现在及未来的健康 发展。 第二，中高级管理人才流动与人员交流不足，人员流动性差。部分人员轮岗机会少， 从事同一岗位工作时间较长，不宜调动人员积极性，人员流动空间较小。此外，部分单 位和部门“大人才”观念差，人才部门所有、单位所有观念较深，不能从全公司角度考 虑公司的人才
11、交流问题， “调不进来，派不下去”的情况也偶有发生。第四章 JT 电力公司中高级管理人才培养和使用问题剖析 一、选拔环节的现存模式评价及国际借鉴（一）JT 电力公司现存选拔模式评价 1.行政指派占据主流 随着改革开放和现代市场经济的建立，三资企业、私营企业的不断快速发展，客观 上形成一个初具雏形的职业经理人市场，尽管还很不成熟和完善，但是一大批拥有专业 管理技能和熟悉现代企业运营的职业经理流动在企业之间，促进了中国企业的成熟与发 展。然而对于 JT 电力公司而言，职业经理人市场的大门始终没有机会向其敞开。像所 有的其他类型的国有企业一样，JT 电力公司仍然基本沿袭了过去计划经济体制下的用人 制
12、度，严重的阻碍了企业竞争力和进一步发展动力的形成。迄今为止，我国国有企业的 企业家产生机制仍以主管部门行政指派为主，作为带有特殊法人性质的国有电力企业就 更是如此。JT 电力公司的这种选拔模式正是我国带有特殊法人性质的国有企业的一个典 型缩影。表 4-1 是中国企业家调查系统（2007 年）的关于经营者任命方式的调查结果。者和经营者相互选择的市场机制。目前 JT 电力公司中高层管理人才的选拔主要方式仍 然是以上级指定为主、举荐为辅的模式。JT 电力公司内经营管理层大多脱胎于党政干部、 电力工程技术人员，依托行政选拔机制而形成的负责人群体，距离真正的管理人才所要 求的素质有着比较大的偏差。这样的
13、经营者队伍，难以在企业内部聚合成宝贵的核心竞 争能力，不可避免的严重影响了企业的发展。 2.选拔程序缺失透明机制 在目前的 JT 电力公司，无论是选拔活动的具体程序和步骤，还是选拔结果的公开 与公示，包括具体信息的反馈和争议的处理等诸多方面都缺乏明确的程序制度，使得上 述工作的开展难以形成标准化的作业活动，增加了上述工作的不确定性，也降低了其公 信力的产生。操作方式比较封闭，缺乏透明机制。无论是推荐、考察还是审议等环节的 透明度都较差，整个选拔过程只是对上公开，但对下往往保密。 3.选拔标准科学性较差 JT 电力公司对于中高级管理人才的选拔中，选拔标准定性多、定量少，同时领导权 重比较大。选拔
14、的标准主要依据候选人过去的工作表现以及第三方的评价，更多地关注于过去的业绩。这种单一化的选拔标准，忽视员工潜能的利用与发挥。简单地以过往绩 效来评判未来的工作结果，导致有些员工在低级别管理岗位上表现优秀，但提拔至高级 别岗位上时则业绩平平，因为其管理技能尚不能与高级别岗位相匹配；有时将表现良好 的技术骨干提拔至管理岗位后，也发现其表现平庸化，原因在于将技术型人才与管理型 人才简单地画上等号。 4.选拔与管理人才的职业生涯缺乏契合 无论是上级指定还是 JT 企业内部举荐，往往忽视候选人个体的发展需求，而只是 站在组织需要的角度进行考虑，缺乏与员工个人职业生涯的配合与接轨，因此难以调动 起个人的主
15、观能动性，导致组织用人决策与员工个人发展愿望的分歧。而且目前 JT 电 力公司的中高层管理人才基本都在本地选拔，缺乏异地之间的交流与变动，这也不利于 人才未来职业途径的选择与发展。 5.选拔效果差强人意 JT 电力公司在用人制度上仍然带有深刻的计划经济时期的痕迹，分配制仍然有其存 在空间，导致需要的人才进不来，而不需要的人则必须接收。由于受到多种因素的干扰， 企业内部的选择机制并不能做到满意的择优选人。 （二）发达国家国有企业人才选拔的经验借鉴选拔制度上的种种问题不仅使 JT 电力公司在 选才用才上未能取得令人满意的效果， 同时与国际上同类企业相比也处于较为落后的态势。因此，充分吸收并借鉴国际
16、经验对 于提高 JT 电力公司选拔机制的有效性具有重要启示意义。 在市场经济发达国家，所有权和经营权的有效分离产生了庞大的职业经理层，他们 具有良好的职业操守，成熟的从业心态，出色的专业优势和综合管理能力，并有相应的 社会角色标准与压力对其进行约束。这些职业经理人大多数就职于私人性企业，也有一 些进入诸如电力这样的特殊法人企业，得以施展其管理技能。下面就各个国家国有企业 中管理人才的选拔制度进行国际比较。 国际上的主潮流是，国有企业领导人的任命遵循非官员化原则，实行代理人制度。 由于政府直接经营国营企业容易产生经营管理官僚化弊病，各国政府一般采取授权代理 人的办法，甚至授权私营企业予以经营；而政府则加强直接监督和规制。 欧美国家实行政企分开，特殊法人企业的董事长和总经理及其下属不能来自政府机 构，政府的部长或议员不得参加董事会，或政府官员一旦被任命为企业的董事长便不再 担任政府职务，称为企业直接经营者的非政府官员化原则。 在欧洲，政府一般从企业界选聘代理人，委派具有长期丰富实践经验的经营管理专 家承担这部分国有资产的经营责任。国有企业的董事长和总经理虽然要由政府委派
