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1、HT 房产公司全面质量管理房产公司全面质量管理三、HT 房产公司全面质量管理的模块设计(一)HT 房产公司介绍-HT 房产有限公司 1997 年成立，注册资本金 3.98 亿元，具有国有一级房地产开发资质，是 X 市 HC 区 HC 投资集团有限公司下属子公司。HC 投资集团为 X市国资委下属企业，由 HC 区四大国有企业并改制、更名设立，主营业务涉及行业广，下属企业众多。HT 房产旗下全资子公司 HT 物业公司 1999 年成立，注册资本 500 万元人民币，具有一级物管资质的专业物业管理企业。HT 房产是中国房地产百强企业，自 1997 年建设第一批住宅项目至今，已开发房产面积超过330
2、万平方米，其开发的楼盘多次获得国家及市级荣誉，现今己整合“HT 物业”“未来海岸系” 、 “绿苑”三大国有品牌升级为城市运营商。(二)房地产项目的管理模块1、项自阶段的划分产品生命周期根据产品属性的不同会有很大的不同，而项目生命周期可以用到所有类型的项目;房地产公司的项目生命周期也是通用的，可以划分为项目决策、项目准备、项目实施和项目收尾四个阶段。四个阶段的质量管理构成了最后的项目质量，由于房地产公司是典型的项目驱动型公司，项目质量体现了公司的管理质量。下面，对四个阶段所涉及的工作任务进行列表(2)项目管理模块的划分每阶段内的任务按工作性质可分为几类，为了研究工作的清晰，本人将性质相同的任务组
3、合成同一个模块，然后对模块的权重进行区分，为后面的分析提供侧重点。在各项任务根据工作性质组合后命名后，再根据两项依据进行模块划分依据一，模块属于或侧重于设计、制造、服务还是其它(其它在本文中称为辅助);依据二，房产商在此项模块中的自主控制力或商谈空间，即话语权大和话语权小， ，由此划分为强控制力和弱控制力。(l)根据工作性质进行模块的组合与命名根据表 2，项目决策阶段的任务有 4 项，鉴于任务 1、2、3 属于或侧重于楼盘的定位，故将其组合为模块 A，命名为“楼盘定位”;剩下的任务 4 属于必须到各政府部门去办的审批手续，故定为模块 B，命名为“政府报批” 。根据表 3，项目准备阶段的任务有
4、9 项，鉴于任务 1、2 属于需要与各部门或机构去洽谈的流程性工作，故将其组合为模块 C，命名为“批准/协议文件”;鉴于任务 3、4 属于设计及优化审批工作，故将其组合为模块 D，命名为“设计和审批”;剩下的任务 5、6、7、8、9 仍属于需要去洽谈或合同商讨的招标工作，故将其组合为模块 E，命名为“施工/监理/供应商招标” 。根据表 4，项目实施阶段的任务有 3 大项(内含诸多小项)，已进行了分类，任务大项 I 是项目顺利实施必需提供的条件，故将其所含 7 项任务组合为模块18 欢F，命名为“必要的施工条件”;鉴于任务大项 n 是实施过程中需督促检查协调的有关工作，也是随施工过程进行会不断循
5、环出现的工作，故其所含 5 项任务组合为模块 G，命名为“施工中的管理”;任务 m 确定为模块 H，命名为“项目进展分析” 。根据表 5，项目收尾阶段的任务有 5 项，前四项侧重于和部门或机构间的程序性工作，故将其组合为模块 I，命名为“试运行/竣工/决算/归档”;剩下的任务 5 涉及到项目的后期运营，定义为模块 J，命名为“项目接管”(2)根据上述“依据一”进行模块分组A 模块:楼盘定位。D 模块:设计和审批。这两个模块都侧重于项目的设计，归入“设计模块组” 。E 模块:施工、监理、供应商招标。G 模块:施工中的管理。H 模块:项目进展分析。这三个模块都侧重于项目施工过程中的资源配置和管理，
6、归入“制造模块组” 。J 模块:项目接管。这个模块侧重于项目的后期服务，归入“服务模块组 ， 。B 模块:政府报批。C 模块:批准、协议文件。F 模块:必要的施工条件。工模块:试运行、竣工、决算、归档。这四个模块侧重于和机构或政府各部门的手续办理，归入“辅助模块组” 。(3)根据上述“依据而”进行模块分类由于 B、C、F、工模块的工作流程相对制度化，工作的结果是获得有关部门或机构的签章认可，房产商在这些事务中的话语权较小，因此将它们划分为“弱控制力模块” 。而 A、D、E、G、H 模块的工作为项目产品的定位、设计、制造和服务，房产商在这些事务中的话语权较大，因此将它们划分为“强控制力模块” 。
7、以下按项目生命周期进行项目的模块设计，并将其图表化:图 2 中的模块进行了颜色区分， “弱控制力模块”为无色模块， “强控制力模块”为有色模块。在有色模块中，根据模块组所属设计、制造、服务等类别的不同，进行了颜色由深至浅的区别:设计组为橘红、制造组为金色、服务组为淡黄。根据 2.2 中“质量控制理论发展的五个阶段” ，我们可以知道对于质量的重要性来说，设计大于制造，制造大于服务;另“强控制力模块”相对质量管理的重要性大于“弱控制力模块” 。据此，本人对“各模块组相对于项目质量的重要性”的进行大致的权重设定，以确定模块分析的重点:假设项目质量的总权重为 100，设定模块组的权重比例一一(A+D)
8、:(E+G+H):J:(B+C+F+I)=4:3:2:1，假设每个模块组内的模块权重相等，则可得出每个模块相对于质量的权重:A=D 二 20，E=G=H=10，J 二 20，B=C 二 F=I=2.5。(三)盯房产公司全面质量管理的模块设计本节中将按设计、制造、服务、辅助四个类别，依次进行 A、D，E、G、H，J，BCFI 模块的分析。简要地对 HT 房产的质量现状进行列举，并借鉴四家先进地产公司的优秀经验给出改进意见，结合自己的研究成果，对 HT 房产公司全面质量管理的模块进行设计，详细的模块分析将在第四章中展开。、H 丁房产的质量管理现状分析(l)项目的设计A 模块中的问题:楼盘定位不准确
9、，例如 HT 房产的某高档楼盘，房屋套数1000 套，地下车位只有 200 个，小区道路并不宽敞。问题导致的后果:购房者入住率低，大多数小业主将房屋出租，经二房东在套内进行隔间后变成群租房，大量低收入者的居住，影响了楼盘的品质。问题产生的原因:对购房者的需求把握不准确。D 模块中的问题:设计时间短，规划设计方案缺乏优化，施工图设计深度不够。例如 HT 房产某楼盘前期手续耗时太长，每个阶段的设计都只有两周。问题导致的后果:由于地下车库的地下水位高、浮力大，需在人防车库上面进行覆土 900 毫米以抵抗浮力，由于原人防车库上表面比室外地坪高 300 毫米，覆土后车库上表面比室外地坪高出 1.2 米，
10、人在车库地坪上休息使一楼住户隐私受到干扰，造成一楼房屋销售不畅。问题产生的原因:设计时间仓促，方案仅从结构上考虑，未换位思考。(2)项目的制造20E 模块中的问题:供应商招标环节段，轻视资质重视价格。问题导致的后果:供应商提供的设备、材料质量不稳定。问题产生的原因:未真正理解质量与成本、进度三者的统一性，看重眼前利益。G 模块中的问题:重事后整改轻视事前控制，重视验收质量轻视成品保护。问题导致的后果:例如 HT 房产某楼盘，施工后才发现各种管道井盖被后期景观绿化的覆土掩埋，只能进行二次施工;塑钢门窗的滑道在后续施工中被破坏，前后工序施工单对责任进行推诱。问题产生的原因:事前质量控制意识淡薄，责
11、任界面划分不清。H 模块中的问题:定期的项目进展分析，流于形式，会议冗长。问题导致的后果:开会时各方疲惫不堪，讨论的问题反复，得不到解决。问题产生的原因:会前各方信息获取不足，会议缺乏重点。(3)项目的服务J 模块中的问题:客服不专业。问题导致的后果:业主入住后，产生的投诉问题在工程部、客服部、销售部间相互扯皮推脱。问题产生的原因:客服管理缺少标准和理念，客服人员专业知识不足。(4)项目的辅助BCF工模块中的问题:相关手续办理缓慢，挤占关键模块工作的时间。问题导致的后果:例如模块 B、C 的报批商谈时间过长，将影响模块 D 的设计质量;模块 F 的协调商讨时间过长，直接影响模块 G 的施工节奏
12、;模块工的确认过程缓慢，使模块 J 的工作无法进行。问题产生的原因:人脉资源不足。2、对比后的改进意见HT 房产在各管理模块中所显示的问题，普尔特、万科、金地、三盛宏业针对不同问题有很好的解决办法，本人也有一定的研究成果A 模块问题的解决办法:参考普尔特公司的做法，建立了自身独特的客户细分标准和用户群需求透彻研究，对项目进行准确定位。D 模块问题的解决办法:参考三盛宏业的做法，在集团总部成立建筑产品研发小组完成规划设计工作，可以满足了设计优化的要求;并在设计指导书中注明设计限额和常见问题的设计深度，可以满足了成本和施工要求。E 模块问题的解决办法:参考万科、金地、三盛宏业，重视施工、监理、供应
13、商的资质，坚持“质量第一，价格次之”的原则，由集团采购部对大宗设备和材料在集团层面进行采购，既保证了质量又降低了成本。G 模块问题的解决办法:效仿成熟地产企业，使用“严格监理”与“配合条款”制度。H 模块问题的解决办法:本人研究创新，采用“权重设计叠加”与“信息全面有效传递”方式，使定期项目进展分析有的放矢。J 模块问题的解决办法:融合万科精益改进制度、普尔特“7 步客户服务程序”与“预防接种”和金地项目入伙制度。BCFI 模块问题解决办法:本人研究创新，在集团公关部增设“人脉梳理”职能，对各项目的手续办理提供人脉支持，加快办理效率。3、全面质量管理模块设计由于全面质量管理的全面性、全过程性和
14、全员性，项目质量的提高必然延伸到项目公司和总公司的管理，一些资源性的获取必须得到上层组织的支持。因此，完整的全面质量管理的模块设计是针对整个公司，公司的管理包含了项目的管理。需要强调的是，HT 房产公司的全面质量管理的模块设计，意义在于管理信息的搜集全面和传递迅捷，使项目管理的运行质量提高。HT 房产公司的全面质量管理的模块体系(见图 3)，由组织模块和项目管理模块两部分组成。图 3 的上半部分是组织模块，包括项目公司、与项目公司平行的物业公司、以及上级的总公司(HT 房产)。组织模块中涉及了原有组织的变革:新增部门和新增职能。新增部门:HT 房产的项目公司本就设有项目中心，总公司设立两个新部
15、门:建筑产品研发部和 IT 部。新增职能:总公司原有的两个部门各增设一项新职能公关部增设“人脉资源搜集梳理”的职能，采购部增设“大宗设备、材料采购”的职能。图 3 的下半部分是项目管理模块，图 2 已经进行了阐述。四、HT 房产公司全面质量管理的模块分析和运行上一章对 HT 房产和四家国内外先进地产公司进行了简介，根据任务性质的不同，按项目生命周期将管理工作划分成模块，并在简要分析 HT 房产质量管理问题后设计了 HT 房产公司全面质量管理的模块。本章将有侧重地对图 3 的设计过程进行详细分析，最后对模块的运行提出策略。根据 3.2.2.2 各模块相对质量的权重:A=D 二 J 二 20，E
16、二 G=H 二 10， ，B 二 C=F 二1=2.5，本人将模块分析按此分组依次进行。(一)模块 A、D、J 分析、模块 A 分析模块 A 是项目决策阶段的核心任务楼盘定位。HT 房产在此模块管理中存在的问题是:楼盘定位不准确。例如 HT 房产的某高档楼盘，房屋套数 1000套，地下车位只有 200 个，小区道路并不宽敞;导致购房者入住率低，大多数小业主将房屋出租，经二房东在套内进行隔间后变成群租房，大量低收入者的居住，影响了楼盘的品质。究其原因，是其对购房者的需求把握不准确，导致相应功能配置不足，使楼盘品质下降，房屋的销售与升值不畅。楼盘的定位目标，决定了销售方式和销售效果，楼盘的准确定位完全取决于对客户的透彻研究。地产界有“地段、地段、还是地段”的说法，实质是“定位、定位、还是定位”对于房屋消费市场的研究，美国普尔特地产公司有很好的成功经验可以借鉴。普尔特摒弃传统方法，从“生命周期”和“支付能力”两个维度，建立了新的客户细分标准。这种客户细分方法涵盖了几乎所有客户，按照人的生命周期进行市场定位和客户细分，共由 H 类组成:首次置业人士、常年工作流动人
