A公司重卡业务单元物流管理改进

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1、A 公司重卡业务单元物流管理改进公司重卡业务单元物流管理改进第 3 章 A 公司重卡业务单元物流现状 3.1 A 公司背景 A 公司为中外合资经营的汽车零部件企业，成立于 2001 年，投资方为某国 有大型汽车集团与国外某著名的汽车零部件企业，其产品有汽车的座椅、仪表板、 门板等。生产制造技术包括座椅护面缝纫技术、座椅装配技术、搪塑表皮成型技术、 开模浇注技术、密模浇注技术、冷刀弱化表皮技术、注塑技术、真空成型技术、 注塑技术、超声波焊接、振动摩擦焊接等。例如 A 公司重卡业务单元的仪表板产 品，就是经过了注塑、超声波焊接、振动摩擦焊、装配等工序，最终生产出符合? 客户要求的产品。 A 公司客

2、户主要为某国有大型汽车集团下属的各整车生产工厂。其内部按产 品及业务不同，划分为若干个业务单元、子公司和分公司，面对客户，提供产品 及服务。A 公司设有营销中心，负责市场的开发与维护，新产品的承接与启动工 作。独立的技术中心则负责公司产品研发与换型管理。设立若干个职能部门，为 各个业务单元、分公司、子公司以及合资公司提供不同专业上的支持和帮助。 A 公司承接重型卡车内饰产品业务的业务单元成立于 2007 年 10 月 17 日， 现有员工 163 人，其中管理人员 23 人，直产人员 95 人，非直产人员 45 人，通 过了 TS/16949、OHSAS18001、ISO14001 体系和国家

3、安全质量标准化认证。是某国有大型汽车集团重型卡车内饰产品生产基地，为其旗下众多车型配套生产顶 棚、仪表板、门板、副仪表板等系列产品。2010 年起一直荣获客户“A 级供应商” 认证。 工厂拥有先进的顶棚热压成型、冷压成型工艺、真空吸塑成型、仪表板本体 聚氨酯发泡成型、高压水切割、仪表板振动摩擦焊接、超声波焊接等技术，生产 制造能力处于国内同行业领先水平。 3.2 A 公司重卡业务单元物流管理状况 3.2.1 A 公司主要重卡业务 A 公司在重卡产品中涉及座椅、仪表板、门板及其配套产品，在某国有大型 汽车集团卡车业务投产后，即成为其内饰产品的供应商，随着市场竞争日益激烈，以及受客户启动引入集团外

4、的供应商与集团内企业进行竞争的机制影响。A 公司 在座椅产品的供货份额在逐渐萎缩，已不足 20%，其原有份额被竞争对手所抢占。 在仪表板及门板产品中，也面临着对手的有力竞争。仪表板产品，占有集团内客 户在本地市场 50%的供货份额，集团内客户外地市场，市场占有率已不足 50%， 存在进一步失去外地市场的风险。而集团外市场，由于竞争激烈，业务进展并不 顺利。随着某国有大型汽车集团对于自主品牌的重视程度不断提高，自主生产的 重卡产品在其产品系列中占有着越来越重要的地位，而为支撑集团自主品牌的发 展，A 公司设立了争取集团重卡业务 50%供货份额的战略目标。同时，重卡业务， 由于其自身的特点决定，前

5、期投入高，市场进入风险大。一旦过了设备折旧期， 利润率将会有一个十分迅速的增长。为支撑集团大力发展自主产品的战略目标， A 公司在重卡业务上已投入了相当的资源，经过了若干年的折旧，逐步进入了“收 获期” 。而支持集团在自主重卡业务上稳步的发展，提高自身产品在国内市场的 占用率与知名度，对于提升 A 公司产品的市场占有率以及产品竞争力，有着重要 的作用。另一方面，如何搞好当前业务的运营，收获良好的回报，也要求在 A 公 司在重卡业务上及时发力，而作为“第三利润源”的物流版块，则成为其中重要 的一环。 3.2.2 A 公司重卡业务单元物流过程 1、发货物流。A 公司重卡业务单元发货物流，是围绕客户

6、的要货需求展开 的，客户根据自身当前销售情况及库存水平，结合对未来销售情况的预测，安排 每月以至每日的整车生产。整个的过程，约可提前一周进行安排，但每日具体上 线车型则会因各种原因，而临时进行调整。整车生产所用到的内饰部分零部件， 客户会按照电子看板的方式，通过网络，提前一个工作日发到 A 公司重卡业务单元，A 公司重卡业务单元根据客户的具体要货需求，独立组织运货车辆，按照客 户要求的时间、地点，将产品送到客户指定的仓库，客户再根据自己的生产进度 安排，将产品按照时间段送到每一个工位，收到 A 公司产品后，客户将收货凭证 交 A 公司重卡业务单元。每月，A 公司根据客户给付的收货凭证，向客户开

7、具发 票，发票递交给客户后，根据双方之间签订的回款协议，按照预计的计划和期限 完成产货款的回收，同时开始下一个循环过程。2、生产物流。为满足客户日益多样化的需求，整车生产企业在开发出多种 车型以适应市场的同时，还在每个车型下推出了一系列的产品，在细分市场上进 行竞争，这就要求其每个车型的零配件，需同时生产的品种越来越多，以满足市 场要求。结合 A 公司重卡产品的工艺特性：不同的工序需要在完全不同的设备上 进行生产，每一道工序需要使用的设备专用性很强，决定了 A 公司重卡业务单元 在生产组织上，采用多品种、小批量生产的方式来满足客户需求。生产过程中， 由于多种产品需使用同一设备，每一种产品在完成

8、一个批量的生产后，需进行切 换，经过一系列的准备工作：如模具更换，设备参数调整等工作后，将工装、材 料等调整为另外一种状态，生产另一种产品。每一种产品，平均需要经过 3-4 道 工序的加工后，方变为可向客户交付的成品。而各道工序之间，包括向客户交付 之前，由于考虑到设备会出现突发故障，以及客户需求的意外波动，每道工序之 间，以及发货之前，要保留一定的库存储备，以满足生产及供货的风险要求，保? 持向客户供货的稳定。3、入厂物流。为支撑重卡内饰产品的生产，A 公司重卡业务单元需向众多 供应商筹集原材料及零部件，由于汽车产品的性质，决定了 A 公司生产中使用的 原材料及零部件范围十分广泛，从各种形态

9、的塑料产品，到针织产品及无纺布； 从化学工业用到的酸、醚材料，到普通的螺丝螺钉，品类十分齐全，要求供应商 的生产性质也有很大的不同。考虑到供应商所处位置的不同，每个供应商都有自 已的送货周期、送货频次。由于产品形态各异，性质千差万别，对产品的包装防 护也有不同的要求。为保证生产所需原材料能够及时、准确地送到生产现场，A 公司每月根据客户需求及自身的库存情况，再加上对客户月要货需求的预测，结 合每日实际生产安排，向供应商下达要货计划，供应商按照 A 公司重卡内饰业务 单元的要求，将产品送到 A 公司重卡业单元的指定仓库，A 公司重卡业务单元自 行组织人员，按照生产线的生产情况，进行实物的配送，满

10、足重卡内饰产品的生 产需求。A 公司根据收货情况，向供应商出具收货凭证，供应商依据收货凭证， 到 A 公司财务部门进行对帐、结算。同时，根据 A 公司与供应商就付款所达成的 协议，在指定期限内，实现供应商货款的回笼，进而完成整个供货过程。 3.2.3 A 公司重卡业务单元物流部门工作职责 A 公司重型卡车业务单元物流部门，工作职责涵盖整个生产相关物料的进、 存、储、出各个环节，包括：1、向客户进行物料发运，保证发货的及时性、准 确性。2、进行生产计划的安排，协调工厂内资源，将生产所需的原材料，经过 一定的生产加工过程，变为可向客户发运的产成品，实现工厂顺利运营，并有效 保存产成品，使其状态保持

11、良好。3、产成品、原材料及零部件管理。在占用尽 可能低的库存资金的情况下，保证各道工序的生产需求，以及向客户的及时发交， 同时保证物料在存储过程中的质量满足使用要求。4、物料筹措，向供应商筹集 生产所需的原材料、协作件等材料，保证生产所需原辅材料的供给，并对结帐的 准确性负责。5、供应商管理。负责管理供应商，监督供应商按照需求组织生产 及送货，持续提高供应商的供货保证能力，以支持整个供应链的运转。6、信息 管理。负责整个物流及供应链环节的信息传递，协调供应链各节点的行为。确保供应链按照外部环境的变化，采取相对应的措施，提高行动的准确性。7、成本 管理。管理整个供应链过程的成本，运用有效的方法，

12、持续提高供应链各个环节 的效率。提高整体的竞争力。 为实现上述的各项职能，在物流部门，设有若干岗位，分别负责不同的内容，以支持整个业务开展，具体岗位及职能如下： 生产计划工程师：负责接收客户的月计划、周计划及日看板，根据客户需求 编制生产计划，下达生产计划并协调生产计划的完成，保证库存处于合理的水平 并可向客户及时发交。 运输及包装工程师：负责运输车辆的日常管理、运输路线的规划，制定运输 过程中应急措施。制定产品包装方案，负责产品周转过程中使用器具的管理及维 修，负责编制相关费用的预算并监督执行。 物料工程师：管理材料供应商，提高其供货保证能力，确定入厂材料及零件 的到货批量及批次，保证生产过

13、程中使用零件和材料的供应，以维持生产正常进 行。合理确定厂内入厂零件及材料的库存，在保证供应的情况下控制入厂物流成 本。 仓储工程师：设定厂内在制品、产成品库存，监督库存水平，保证库存在设 定目标范围内，负责工序间半成品及仓库中的成品被合理存储，处于正常的、可 使用的状态。定期进行清点，对工厂内存储零件的准确性负责。 3.3 A 公司重卡业务单元物流中存在的问题 A 公司作为某大型汽车集团重型卡车内饰业务的生产基地，已与客户建立了 相对稳定的供货关系，但随着市场的发展，在其物流各个环节中存在的问题也不 断的暴露出来： 3.3.1 发交准确率问题 总体来看，公司向客户发交的准确性不高。 由于 A

14、 公司属于客户重卡内饰产品的生产基地，客户各个车型的重型卡车产 品所用的内饰部分零部件，在 A 公司均有生产，仅顶棚产品一项就有 60 多种。每日需严格按照客户的看板要求，将指定的产品，按照指定的时间配送到客户处， 整个过程完全依靠人工对看板进行读取，然后，手工进行分拣。这样的过程，在 产品品种比较单一时，并没有暴露出太多的问题，但产品品种增加后，发货过程 中读取、分拣准确度不高，经常出现配货失误的问题就越来越多地显露出来，从 而造成客户生产的延误或者紧急补送货情况的发生，这样的问题，每月均有不同 程度的出现，而客户由于自身生产组织的特点，需要将大量不同种类的零部件在 规定的时间送到线边，不能

15、出现延迟到货，也不能出货物过多、占用生产场地的 情况。因而采用按照看板要货的方式，希望所有供应商准时交付率能够达到 100%， 不能提前，也不能错后，对于送货的品种和数量也有严格的要求，要求不能出现 差错。而不能严格按照看板送货，就会打乱客户这些既定的安排，原有的生产计 划将无法被顺利的执行，生产的稳定性必然会下降，进而造成客户满意度的降低。 3.3.2 急件频繁产生问题 经过相关管理人员的反馈，对于急件产生的情况作如下统计：向客户的发交，是根据看板进行。而 A 公司重卡业务单元的生产方式，由于 受到客户需求变化影响及自身生产特点的制约，则是按照多品种、小批量的方式 进行组织。在当前的情况下，

16、客户的看板只能提前一天发给 A 公司，这就要求在企业在实际运营过程中，保留有充足的库存，以应对客户多变的需求。但由于产 品种类繁多，有限的库存面积，不能保证每一种产品都有很大的库存水平来应对 客户需求的波动，由于设备及模具存在着一定的不确定性，会出现预期的生产计 划无法被完成的情况。出现产品在被需要时，无法被生产出来。同时，由于企业 内很多的信息需要传递，加之信息需要在团队内的不同人员间传递，由于各种原 因，会出现“信息失灵”的情况，使信息滞留在某处而无法传递给需要采取行动 的人，最终使零件没有被“正确地生产” 。这些情况，在企业的生产运营过程中 就会出现“急件”现象：即为保证向客户的准时发交，需要紧急切换设备及模具， 或者临时抽调人员进行额外的生产，以保证向客户的准时交付。为应对这一情况， 或者需预留足够的人员及设备以备不时之需，或者需要打乱原有的安排，将“急 件”的生产临时替换掉原有的安排，而这一活动本身就是对资源的一种浪费，而 因为原有的计划被打乱，应该生产的产品被推迟，为新的“急件”产生又埋下隐 患。? 3.3.3 积压库存现象发运及存储中的零件出现状态不符合约定，存放时间长的