DQ集团项目型销售管理

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1、DQ 集团项目型销售管理集团项目型销售管理第三章 DQ 集团销售现状分析 改革开放之初，DQ 集团所在区域江苏扬中市是一个既无资源、又无产品、 采购销售两头在外的小岛。扬中所特有而且丰富的销售员资源是 DQ 集团的销售 模式形成的基石。本章介绍了 DQ 集团销售模式的形成，深入分析了 DQ 集团的销 售模式。 3.1 DQ 集团简介 DQ 集团始建于 1965 年，是国家级大型企业集团，中国电气工业十大领军企 业，产品主要涉及电气设备、交通技术、新能源（多晶硅、太阳能电池及组件） 等领域。拥有总资产 100 多亿元人民币，2009 年完成销售额 80 亿元人民币，员工 7500 余人，下属 2

2、3 家企业（其中 7 家与西门子、默勒、伊顿、赛雪龙、安凯特等 著名跨国公司合资合作） 。 电气、新能源、交通技术是 DQ 集团三大支柱产业。电气产业是集团的传统 产业，产业基地集中在江苏扬中市，主要生产、销售高低压成套开关设备、高低 压电器元件、中低压变压器、高压封闭母线、低压母线、桥架、电力系统自动化、 低压配电智能化、电力传动等输、变、配、用电产品及设备。集团是国家重点高 新技术企业、国家科技部 863 计划成果产业化基地、中国机械工业 100 强、中国 电气工业 100 强（第四名） 、中国民营企业 500 强企业。拥有三级科研体系：国家 能源研发中心、博士后工作站、院士工作站，承担了

3、 30 多项国家、省级科技项目， 累计申报专利 60 多项。电气领域涉及成套设备集成制造、智能电器设计制造、电 力自动化系统、工业信息技术，目前集团设计、制造、销售 50 多个系列、400 多 个品种的产品。 3.2 现有销售模式的形成 DQ 集团的最初发展，是因为充分利用了，扬中所特有而且丰富的销售员资源。 凭借庞大的销售员队伍，利用销售员在全国各行业良好的关系资源，市场得到不 断扩张，订单额稳步增长，迅速成为电力电气行业的一支重要力量。13 销售员经济，实际上就是完全利用关系销售模式，所有销售员各显神通，凭 借各自的关系获取订单，而企业则很少参与项目运作，基本处于等订单生产的尴 尬境地。进

4、入“九五、十五“后，DQ 集团超前意识到，纯销售员经济的销售模式 难以适应发展需求，及时进行了策略性的调整，成功避免了对企业“成也萧何， 败也萧何”的伤害。立足企业实际情况，借鉴国外工业品一些先进的销售管理模 式，采取同时聘用佣金制销售员、工资制项目经理的方式，实现两条腿走路，建 立了遍布全国的包括区域经理、项目型销售团队、销售代表、销售代理等方式的 网络状的销售组织，综合运用关系销售、价值销售、服务销售、技术销售等模式， 使其具备强大的市场开拓能力、技术支持能力和售后服务能力。这样一种“合纵 策略” ，结合企业高新技术和尖端产品的开发，实现了 DQ 向国内高端市场纵深迈 进的目标。 3.3

5、现有销售模式 3.3.1 DQ 集团的销售理念 DQ 集团销售虽是以多元化、品牌化、国际化的战略为指引，以全球化视野和 开放性思维统领全局，发扬“诚实、敬业、创新“的企业精神，以市场拓展为先导， 以技术创新为动力，以科学管理为保证，加大投入，整合资源，强化管理，铸造 品牌。然而整个销售理念仍停留在推销理念或销售理念之间，整个销售活动对人员推销的依赖程度高。 3.3.2 DQ 集团的销售组织 （1）成立销售总公司，实现集团销售的集中管理 市场资源掌握在销售员手中是扬中经济的一个特点，也是制约企业做大做强 的一个瓶颈。由于 DQ 集团下设 22 个制造公司，产品涉及从高压封闭母线、高低 压开关柜、

6、低压母线槽、电缆桥架到智能化保护系统、低压元件等系列输配电设 备和装置，这么多种产品，完全依靠销售员、等他们拿回订单生产的风险无疑是 很大的，也不利于各制造公司的平衡发展。鉴于此，DQ 集团于 1999 年成立了销 售总公司。 1）销售总公司的主要职能：定位为集团公司的销售管理机构；驻外销售公司 是销售总公司在集团授权下派出的驻外机构，是集团公司地区性的商业活动、市场行为和 公共关系的首席代表，是集团销售的地区管理机构；销售总公司销售部 作为销售总公司的销售政策宣传与贯彻中心、基础销售业务处理、协调中心；销 售总公司针对一些重要行业成立了行业管理中心，专人进行石油石化、火电、水 电、核电、工程

7、总包等行业的开发。 2）DQ 集团的销售人员分为三类，包括委托制销售代表、项目经理和独立销 售代表。 委托制销售代表，是每年与集团公司签订经济责任制合同，保证完成一定量 的销售订单，并对所签订单的货款回笼负责，由此获得一定比例的销售佣金和年 终奖金的销售人员。 项目经理，是 DQ 集团新兴的销售力量，他们也是每年都与集团公司签订用 工合同，按月领取工资，年度根据业绩结算奖金，承担一定量的销售订单任务， 同时负责所签合同的货款回笼。 独立销售代表，是社会上掌握一定市场资源和可以运作的项目信息，需要借 助 DQ 集团的品牌优势销售 DQ 的产品，从而从中获取一定佣金的销售人员。这类 销售代表所获取

8、的订单有很大的不确定性，他们当中与 DQ 集团有长期合作关系 的，慢慢就发展成为集团公司委托制销售代表。 制造公司自营项目，主要是由各个公司利用长期积累的市场关系资源，通过 各公司驻外技术人员对项目的跟踪，以代理销售的形式把项目运作成功。 3.3.3 DQ 集团的销售策略 2006 年，DQ 集团对集团产品的销售进行了整合，把集团产品分成了两大类， 即参与整合的和未参与整合的。 项目运作管理流程如图 3-1 所示：3.4 DQ 集团 SWOT 分析 3.4.1 DQ 集团市场机遇与挑战分析 一、市场机遇 经济增长：“十一五”期间国民经济增长速度将保持在 8%以上。在今后相当 长时期内，始终把电

9、力作为一个超前建设的重点，电力增长的弹性系数将会大于 1， 以超过 8%的速度增长。06 年 1-9 月份高耗能行业和工业用电量分别比同期增长 16%和 13%。 国家政策：发改委要求重大装备国产采购至少要占六成；重点软件企业 所得税率降至 10%；中共中央国务院关于促进中部崛起的若干意见等文件 中均有国家加大对重点企业的支持，特别是重大成套装备技术研制和重大产业技 术开发。 竞争对手失误：在激烈的市场竞争中，竞争对手的失误是我们争取客户，取 得优势市场地位的极佳机会，这些机会包括：竞争对手与客户关系的恶化、竞争 对手关键领导人的变化、内部管理的失误等。 （1）城市化进程的快速推进 城市化和工

10、业化是现代化建设的两大推进器。我国的城市化程度一直落后于 工业化，国家统计局发布的2010 年第六次全国人口普查主要数据公报以 2010 年 11 月 1 日零时为标准时点统计的，目前我国城市化率为 49.68%，而发达国家的 城市化率为 70%左右。中国现代化建设和经济建设在飞速发展，城市化的进程将 进入加速期。城市化建设的发展，离不开房地产业、城市配套基础设施和社会公 益设施大发展，这些将对低压电器行业的发展带来巨大的市场发展空间14。 （2）电力装机容量和发电量、用电量的快速增长 电力工业的发展是电气产品需求增长的重要推动因素。根据中国电力企业联 合会历年公布的电力工业统计快报 ，在“十

11、一五”期间，全社会用电量复合增 长率年均为 10%-11%，2011 年全社会用电量达到 4.69 万亿千瓦时，发电装机容量 10.56 亿千瓦。根据中电联预计， “十二五”期间我国电力投资计划总额 5.3 万亿元较“十一五”增长 68%，到 2015 年，将达到 14.37 亿千瓦左右，将跃居世界第一 超过美国，这将为低压电器产品提供广阔的市场空间15。（3）制造业投资稳步增长 国内制造业面临着节能指标的压力，其对节能型控制及智能型配电电器产品 的需求将保持增长趋势。中国制造业的发展将继续推动中国低压电器行业的不断 发展。 （4）环保要求和新能源产业发展带来了重大机遇 随着欧盟两项新环保指令

12、 WEEE 和 RoHS 实施， 电子信息产品污染控制管理 办法在我国的正式实施。政府通过规范市场准入，电子配套产品、关键装备部 件，低压电器产品，将面临上下游行业生产制造水平挑战。大力开发风能、太阳能等新能 源，是中国能源产业的重要发展方向。从而新能源、低碳经济成为电气 设备行业新的增长点，有效拉动中、高端低压电器产品的需求。 （5）产品升级换代 电网智能化建设仍将保持较快发展：2012 年智能变电站招标智能化比例继续 提升，智能监控设备占 73%，智能保护设备占 38%。2012 年国家电网前五批输变 电二次设备集中招标中，监控类设备招标比去年前同期增长 54.34%，保护类设备 较去年同

13、期增长 87.06%。电网智能化建设在 2013 年仍有望保持较快发展。这一市 场需求正在推动和促进整个行业的发展。二、市场挑战 竞争激烈：国外厂商的本地化以 ABB、AREVA 等为代表的跨国公司开始谋求 本地化的进程加快；中端厂商向更高电压等级突破。根据国外行业发展的经历，我国电力装备制造业的行业集中度也会越来越高。企业将两极化：小企业向专业 化发展、大企业向系统解决方案的集成商发展。 招标决策模式的变化： 1、决策层的上移：国家电网两级招标管理体系的建立、电厂集中招标成为趋 势、工业用电市场高层对电力设备招标日益重视，均使得招标决策层上移成为趋 势； 2、招标相关人员的专业化和团队化：产

14、品使用人员、技术人员、决策人员知 识化、专业化、年轻化的趋势越来越明显； 3、招标门槛的提高：国务院为整顿和规范我国设备市场秩序，确保各类设备 安全、节能、环保运行和设备市场公平竞争， 全国设备信用体系管理办法也在 加快推进，对设备市场逐步实行设备信用准入制度。全国企业设备信用体系建设 18 和设备信用等级评定工作，首先在全国电力行业试点16。 技术升级迫在眉睫： 基于 61850 协议的数字化变电站的应用将成为趋势，国电南自、南瑞继保、 南瑞科技、ABB 公司、西门子公司的产品均以较先进的技术、完善的配套能力和 稳定的性能领先一步推向了市场。 1）西门子输配电集团：运用 IEC61850 通

15、讯规约的南桥 500kV 变电站自动化 系统投运17； 2）ABB 公司：最新 IED670 系列继电保护产品，在上海 ABB 工程有限公司 正式生产； 3）南瑞继保：基于 IEC61850 通信标准的 220kV 湖北宜昌猇亭变电站自动化 系统，全面投入运行； 4）南瑞科技：北京顺义 500kV 变电站基于 61850 标准的 NS2000 自动化系统， 通过出厂验收； 5、国电南自：云南曲靖 110 千伏翠峰变电站采用国电南自的综自系统投入运 行，成为中国南方电网首座数字化变电站； 6、北京四方：北京四方的综自系统，在陕西曹里村变电站被采用，全站保护 测控按 IEC61850 设计，投入运

16、行。 资金缺乏： 我国民营企业缺乏良好的外部融资环境，民营企业如何通过资金融通和资本 经营来加速企业的发展，低压电器行业中大部分企业为民营企业，资金缺乏已成 为低压电器行业企业发展的一个重要的影响因素。 3.4.2 当前销售体系面临的主要问题 (1)销售队伍建设迫在眉睫 要适应招标模式集中化、决策层上移以及招标人员年轻化、知识化、专业化 的趋势，销售队伍的建设必须做出相应的规划。 从销售人才来看，销售人才分为四类：一是销售战略性人才，即能够高瞻远 瞩，找准发展战略与战术实践的结合点；二是销售战术性人才，即销售组合的各 方面的专家，如市场调查、新产品和新市场的开拓策划、竞争策略制定、销售培 训等等，这些人才构成企业销售战术制定的“参谋总部” ；三是各级执行经理，即 为区域办事处主任或主管；四是销售人员。目前缺乏的主要是第二和第三类人才，有一少 部分人员从事销售战术制定和 销售策划工作，但既有深厚销售理论底蕴，又有丰富的实践经验的专业人才屈指 可数。基本没有从事销售战略研究的专职人员，能适应此方面工作的人员极少。二、三类人才是一、四类人才发挥作