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1、1人力资源从业者的沟通技能金辰管理顾问有限公司文雪峰企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。如果只对现象作正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败而告终。反之，当设计是着力于驱除问题的原因，而不仅仅是现象，必然会脱颖而出。-第五项修炼正确地看待问题1.1. 防止分割思考，注意整体思考防止分割思考，注意整体思考2.2. 防止静止思考，注意动态思考防止静止思考，注意动态思考3.3. 防止表面思考，注意本质思考防止表面思考，注意本质思考关于系统思考企业间的竞争，归根结底是 的竞争在一次经理人的聚会上人力资源从业者的三个角色：企业的决策者工作的组织者知识的传授者美国著名学府普林斯顿大学
2、对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组2002年调查结果显示，在500名被解职的男女员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。为了设定的目标，将信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。沟通的定义 决定信息发送的方法e-mail/电话/面谈/信函/会议 何时发送信息时间是否恰当 确定信息内容简洁/强调重点/熟悉的语言HowWhenWhat有效的信息发送取决于 谁该接受信息？ 先获得接受者的注意 接受者的观念/需要/情绪 何处发送信息？ 地点是否合适 不被干扰 WhoWhere沟
3、通中的四要素信息获取判断表述调整 100%想法 80% 说出 60% 听到 40% 理解 20% 记住沟通中的漏斗效应高效沟通的步骤q步骤一 事前准备q步骤二 确认需求q步骤三阐述观点q步骤四处理异议q步骤五达成协议q步骤六共同实施步骤一 ：事前准备q 设定沟通目标q 做好情绪和体力上的准备步骤二：确认需求第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认开放式开放式封闭式封闭式适应讲话者的风格眼耳并用先寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听步骤三：阐述观点q 阐述计划q 简单描述符合既定需求的建议q 描述细节q 阐述你的建议的原因和实施方法q 信息转化q 描
4、述特点(Features)q 转化作用(Advantages)q 强调利益(Benefits)异议的产生原因NO不急不需要没有钱不想改变不信任没时间调查问卷：1、有很充分的理由而拒绝（18%）2、虽然没有明显的理由，但仍能随便找一个理由而拒绝（17%）3、以事情很难为理由而拒绝（7%）4、记不清什么理由，只是出于条件反射加以拒绝。（45%）5、其他。 （13%）拒绝只是人们的一种条件反射和习惯而已拒绝只是人们的一种条件反射和习惯而已步骤四：处理异议步骤四：处理异议客户表达目前没有对您的产品不满意或对您的产品抱有偏见客户用藉口、敷衍的方式应付销售人员， 目的是不想诚意地和销售人员会谈，不想 真心
5、介入销售的活动。 真的异议假的异议步骤五 ：达成协议q 感谢q 赞美q 庆祝步骤六：共同实施q 积极合作的态度q 按既定方针处理q 发现变化及时沟通第三讲 培训中的沟通技巧三三优秀课程的 项标准结构清晰目标明确内容生动课程开发的基本步骤 观点与原理的确定 关键与重点的把握 框架与结构的搭建 素材的搜集与链接 教材的设计与制作 事先的准备与演练培训中的逻辑架构1、分清要点，逐一讲解2、陈述观点，提供论证3、注意衔接，承上启下4、穿插幽默，掌握气氛5、讲题与听众利益挂钩6、准备提问与相反意见培训教材的设计原则1.KISS原则（keep it simple and stupid)2.能用短语就绝不用
6、句子3.多多推敲，多多锤炼4.能用图形就绝不用文字为什么要使用视觉辅助器具 视觉神经对大脑的控制比听觉神经大25倍 哥伦比亚大学的研究报告证明： 我们学习的感官来源有85%来自视觉 视觉辅助器具更好地 点明主题 节省时间 吸引注意力 加深记忆印象案 例摘自高绩效的团队建设有这样两位杰出的运动员他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就例他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就例他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就阿姆斯特朗1999年世界排名第七，并 于当年代表美国的邮政车队获得环法大 赛的车手总成绩冠军。之后直到2003 年，他又连续五次夺冠，平了西班牙车 手安杜兰等创造的环法五连冠的纪录。
7、 2004年，阿姆斯特朗再次夺得环法车 手总冠军，成为环法历史上首位连续六 次夺冠的车手。2005年，阿姆斯特朗 第10次参加环法大赛。7月24日，阿姆 斯特朗成功实现环法车手七连冠，再次 创造了环法历史上的奇迹。例他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就2004年，舒马赫在法拉利车队实现了5连冠，加上在贝纳通车队的两个世界冠军，舒马赫已经达成了F1世界空前(同时极有可能绝后)的成就。 90个分站赛胜利、1354个积分、68个杆位、75个最快单圈和七次世界冠军，这些数字统计显示，舒马赫是F1有史以来最伟大的车手，在过去的16年里，他让其他F1赛车手只能望其项背例他们的身后都离不开一个伟大团队的
8、支持例案 例摘自时间管理善待时间8小时之外的所作所为往往决定了你的成就案 例摘自职业化生存宇宙中最古老的黑洞左右企业发展的黑洞？德国式堵车中国式堵车中国企业人力资源最严重的现实加入WTO，应对激烈的国际化竞争，我国企业不得不面对一个严重的现实我国企业的经理和员工职业化素质普遍较差。这是中国企业人力资源现状非常明显的事实，也是我们不可回避的一个问题。职业化结构层次职业心态职业意识职业技能积极自信学习包容感恩 自律责任危机行动客户团队专业科学工作法 高效沟通 时间管理领导艺术 商务礼仪 市场营销 会议管理 团队建设 人力资源管理 企业文化建设SWAY培训架构构造编排补充 论据自我 感悟Struct
9、uringWeavingAdding SupportYourself实例：A “在本节课中，我将说明三个问题”B “好，我们回顾一下，我们已经讲述了如下问题”C 总结并提出期望Structuring构造构造编排补充 论据自我 感悟对将要演讲或已经讲过的内容进行提纲挈领似的综述本次课程，我们将学习到以下内容本次课程，我们将学习到以下内容1 1、沟通概述、沟通概述2 2、高效沟通的六大步骤、高效沟通的六大步骤3 3、不同人际风格的沟通、不同人际风格的沟通 4 4、管理模式与沟通、管理模式与沟通例 ：在高效沟通课程的开始阶段例简要地回顾一下今天的主要内容解决问题之前，首先要做到的事情是制约企业发展的
10、瓶颈是伴随着发展而不断创建竞争优势的三种战略性策略分别是职业化素质，自内而外分别是例案 例摘自执行力中国领土的面积有多大？柬埔寨181035平方公里缅甸676577平方公里朝鲜122762平方公里n成都地图出版社出版的中国地图册，把各省市自治区的面积累加后得到的总面积是9350616平方公里；n依据2003年中国地图出版社出版的分省中国地图集，得到的总面积9338226平方公里；n2004年1月中国地图出版社编制发行的中国地图册，累加的结果是9333027平方公里中国企业为何特别关注执行力弥漫于社会各层面的弥漫于社会各层面的弥漫于社会各层面的弥漫于社会各层面的浮躁浮躁构造编排补充 论据Weav
11、ing 编排1、联系其他论点联系本次讲演中的其他问题或将本次讲演与其他内容联系起来，例：A “正如上一位发言者李科长在前面所讲的那样”B “这一点与我以前指出的论点密不可分C “课程的末尾阶段，我将更深入一步说明这一问题”自我 感悟构造编排补充 论据Weaving 编排2、联系观众/经历将本次培训与学员曾共同经历的事件或经验联系起来。在演讲的全过程中真诚的使用学员的名字或代称，例：A “大家都还记得上周领导开会时”B “王军，还记得我们第一次见面时探讨的话题吗”自我 感悟A “张经理与孩子无法交流的问题，通过本次课程亦会得到有效的解决”B “通过这种方法还可以节省大量成本，而这也正是你们一直在
12、梦寐以求的”构造编排补充 论据Weaving 编排3、说明好处将观众的关注与本次演讲所提供的解决方案联系起来。自我 感悟构造编排补充 论据Adding Support补充论据说明特点例 ：掌握沟通中四要素理论，会有助于你在与员工交流时逻辑能力的提高。说明优点例：逻辑技能的提高，会有助于你的员工更加理解你所讲的每一句话。说明利益例：员工将会发自内心地支持你的每一项决策。自我 感悟例：是什么左右着我们的职业行为不患无位，患所以立。不患莫己知，求为可知。不要担心没有位置，担心你安身立命的本事。不要担心别人不知道你，努力去做让别人了解你，知道你的本领。人生是不公平的，习惯去接受它吧这个世界不会在乎你的
13、自尊，这个世界期望你先做出成绩，再去强调自己的感受只有当你成为CEO之后，人家才不关心你是否有大学的学历构造编排补充 论据Yourself你自己强调个人在实际生活或工作中的理解利用实际案例或幽默的方式加以解释自我 感悟三三培训师最应掌握的 项技能结构化 思维技能高效率 沟通技能专业化 分析技能面试中的沟通技巧1）开放式问题得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4）肯定澄清用自己的语言将信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意
14、思是说你绝对不会放弃？ 5）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：“谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?“你如何安排时间上的冲突？“你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？“面试核心技术面试方法问的技巧132321规则:对应的数字相连连线不可交叉连线不可走外围素质维度：做好一项工作所必须的知识（K）、能力（A）和 动机（M）。S/T：情形和任务为什么A：行动做了什么？如何做的？R：结果行动的效果如何？搜集应聘者过去的STAR情形/任务行动结果“请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务”例：考察素质维度中的leadershipleadership 完整
15、的 “星 ”：Complete STARs部分“星”： Partial STARs假“星”：False STARs面试核心技术面试方法STAR模糊STARs （e.g. I used to In General.）是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。意见STARs （e.g. In my view I have to say.）是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。理论STARs （e.g. I would I plan to I will.）是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。常见的“假星”面试核心技术面试方法STAR可以问可以问 你当时那样那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的和 最差的人的经过？不要问不要问 你为什么这样这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常通常的做法是什么？ 你通常通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般一般看重什么？面试核心技术面试方法行为描述问题举例请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的
